【正文】 【案例】某計(jì)算機(jī)公司用人費(fèi)率成長狀況表年度200020012002預(yù)估營業(yè)額1,158,320,7441,278,534,6591,004,469,952營業(yè)成長率%%薪資總額68,635,13786,160,452108,517,563薪資成長率%%用人費(fèi)率%%%員工人數(shù)259330313員工成長率%%%個(gè)人營業(yè)額4,472,2803,874,3473,209,169個(gè)人營業(yè)成長率%平均薪資265,000261,092346。198。在預(yù)算編制時(shí)可以參考以下指標(biāo)：198。間接人工的人數(shù)和直接人工不太一樣。、社團(tuán)公費(fèi)等于同意支付或加入前核準(zhǔn)捐贈(zèng)、社團(tuán)公費(fèi)等要看是不是值得加入，有沒有什么實(shí)際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時(shí)候，更要嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)。（辦公設(shè)備購置）時(shí)核查折舊費(fèi)用是在申請(qǐng)資本支出時(shí)核查。有時(shí)租金一簽可能是三五年，而整個(gè)租金的走勢(shì)可能會(huì)漲或會(huì)跌。包括員工進(jìn)退、薪資標(biāo)準(zhǔn)、加班規(guī)定等，均由人力資源及有關(guān)部門主管核準(zhǔn)。差異數(shù)分為可控和不可控，屬于可控的部分，如果超支，相關(guān)部門必須核查，加以改善。（二）管理費(fèi)用差異分析【案例】管理費(fèi)用差異分析表部門預(yù)算（1）實(shí)際（2）差異3＝（1）（2）可控制費(fèi)用（4）不可控制費(fèi)用（7）差異度（10）總務(wù)處10,2909,826464316(5)%(6)148(8)%(9)11%采購處1,6791,693(14)35%(49)%%財(cái)務(wù)處3,4472,94250516%489%%會(huì)計(jì)處3,2722,3089461,062%(98)%%計(jì)算機(jī)中心2,3582,2926688%(22)%15%注：a、包括核實(shí)申請(qǐng)追加預(yù)算在內(nèi)；b、3=(4)+(7)；c、(6)：可控制費(fèi)用差異數(shù)與可控制費(fèi)用預(yù)算之比率；d、(9)：不可控制費(fèi)用差異數(shù)與不可控制費(fèi)用預(yù)算之比率；e、(10)＝(6)+(9)。而且還定期表揚(yáng)關(guān)了開關(guān)的，每個(gè)月由總經(jīng)理來頒獎(jiǎng)，看該月哪一個(gè)部門關(guān)燈的次數(shù)最多，總經(jīng)理就把錄音筆送給他?！景咐坑幸患译娔X公司，為了節(jié)省照明的電力費(fèi)用，把整個(gè)辦公室分成好幾個(gè)區(qū)，只要有開關(guān)的地方，附近的人就被當(dāng)作一個(gè)區(qū)。這些管理費(fèi)用在編制的時(shí)候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費(fèi)，一般由總務(wù)部門控管。198。編制基準(zhǔn)管理費(fèi)用的科目很多，不同的管理費(fèi)用，不同的科目，該怎么編。按銷售的百分比編列按銷售的百分比，即按照營業(yè)的百分比來編列，隨著營業(yè)額增加，管理費(fèi)用總額也在增長。如果公司的業(yè)務(wù)很穩(wěn)定，沒有起起落落，這不失為一個(gè)簡便的方法，可是現(xiàn)在企業(yè)變化太多，所以只是編定額還是不夠的。編寫預(yù)算包括以下內(nèi)容：198。反過來，實(shí)際低于預(yù)算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因?yàn)闆]達(dá)成目標(biāo)少花了，還是為了費(fèi)用少支，一定要搞明白。銷售部門的費(fèi)用分析，應(yīng)該由誰來寫呢？責(zé)任的歸屬一定要明確，由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向銷售人員提供咨詢，但實(shí)際上動(dòng)手來寫，仍是銷售部門。上表還有全年的預(yù)算，它表示的是到該月為止，整個(gè)花費(fèi)占全年的百分比。，請(qǐng)?zhí)畋韱挝挥趥渥谡f明差異原因。在企業(yè)運(yùn)營實(shí)務(wù)上，經(jīng)常用到差異分析表，也就是把實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算費(fèi)用做一個(gè)比較。發(fā)放對(duì)象為各事業(yè)部（利潤中心）營業(yè)人員及總經(jīng)理室人員；198。以年度為核算基準(zhǔn)；198。以各事業(yè)部（利潤中心）年度實(shí)際營業(yè)額（扣除退貨、折讓）總額之千分之三預(yù)估呆賬總和為依據(jù)。為了降低呆賬的風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)事業(yè)部，即利潤中心都要實(shí)施沒有背呆賬的獎(jiǎng)金。所以在銷售費(fèi)用控制時(shí)，一定要注意效果的問題。等到廣告片拍好的時(shí)候，賣瓷磚的旺季已經(jīng)過了，雖然廣告片拍好了，可是業(yè)績并沒有提高。結(jié)果一連換了兩個(gè)女主角，老板都不滿意，覺得兩個(gè)女主角的腿都配不上瓷磚。與廣告預(yù)算分配表對(duì)比，看是否存在偏差，分析其中的原因?！景咐恐袊囦N售的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以汽車公司會(huì)做一個(gè)統(tǒng)計(jì)，由汽車的代理商每年報(bào)數(shù)字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據(jù)數(shù)字決定廣告費(fèi)。編制預(yù)算之后，接下來對(duì)廣告金額進(jìn)行分配，例如花在電視上多少、報(bào)紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費(fèi)用的分配。假設(shè)營業(yè)額2007年比2006年增長30%，僅靠銷售人員去推銷根本不可能，還必須根據(jù)企業(yè)的目的去做廣告。所謂差異度，在這個(gè)案例里面，是費(fèi)用率除以原來編的預(yù)算。而費(fèi)用率在編預(yù)算的時(shí)候可能高估了，在實(shí)際付出的時(shí)候比較少，這些費(fèi)用率包括稅金運(yùn)費(fèi)、傭金、出口費(fèi)等。從上面的表格中，可以看到，該企業(yè)有四個(gè)營業(yè)處，第一營業(yè)處的整體預(yù)算是2，989萬，實(shí)際的支出是1，713萬，差額為1，276萬?！景咐磕称髽I(yè)各營業(yè)處的銷售費(fèi)用表部門預(yù)算（1）績效（2）差異（3）=（1）（2）稅費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、傭金、出口費(fèi)其他（6）差異度（7）銷售量增（減）（4）費(fèi)用率增（減）（5）第一營業(yè)處29,89017,13012,7604,4087,46588725%第二營業(yè)處29,08433,692(4,608)(4,240)(343)251%第三營業(yè)處55,36651,1794,1875,966(1,077)(702)2%第四營業(yè)處20,66815,2475,421(1,314)6,955(220)34%注：a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)247?？蛻敉对V處理；198。宣傳、廣告；198。訂單處理；198。拜訪客戶次數(shù)(按等級(jí)區(qū)分)；198。銷貨預(yù)算設(shè)定后，必須執(zhí)行各項(xiàng)營銷活動(dòng)以達(dá)成之。銷售部門的可控制費(fèi)用，包括廣告費(fèi)用、交際費(fèi)、旅費(fèi)、郵電費(fèi)等；198。（一）銷售費(fèi)用分析198。例如某一家企業(yè)，2007年的銷售目標(biāo)比2006年增長30%以上，那就一定會(huì)投入更多的銷售活動(dòng)。銷售費(fèi)用企業(yè)的制造成本一般占到60%～70%以上，銷售費(fèi)用占的比例也不低，一般在10%以上。限制廠房、機(jī)器設(shè)備等的過度增置；198。訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)法回收使用；198。做好機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)，降低修理費(fèi)用；198。停工待料或產(chǎn)能過剩。間接人工過多（效率太差）；198。間接材料濫用；198。間接材料價(jià)格波動(dòng)間接材料的品質(zhì)非常差，損耗量就高。固定費(fèi)用的調(diào)整固定費(fèi)用的調(diào)整，例如，新年度了，本來要補(bǔ)充一些機(jī)器設(shè)備，也許這些機(jī)器設(shè)備安裝試車都很順利，所以它提早加入運(yùn)營的行列，造成折舊提早發(fā)生，也會(huì)讓整個(gè)制造費(fèi)用產(chǎn)生差異。而調(diào)薪后和原來的預(yù)期有一些差距，造成價(jià)格差異。198。198。198。能源價(jià)格波動(dòng)制造費(fèi)用之所以產(chǎn)生價(jià)格的差異，有時(shí)是因?yàn)槟茉磧r(jià)格的波動(dòng)。整個(gè)制造費(fèi)用可以分為價(jià)格和數(shù)量兩個(gè)方面。第一個(gè)工廠的差異是2，475萬，其中可控制的部分大概是1，272萬，不可控制部分1，202萬，總差異數(shù)是兩個(gè)數(shù)相加。制造費(fèi)用【案例】某企業(yè)制造費(fèi)用差異分析表部門預(yù)算（1）實(shí)績（2）差異（3）=（1）（2）可控制費(fèi)用（4）不可控制費(fèi)用（7）產(chǎn)量增（減）（10）差異度（11）頭份廠441,207416,27724,75012,726(5)%(6)12,024(8)%(9)(%)%中和廠260,696242,11918,57711,458%7,119%%%鶯歌廠244,304241,8532,451652%1,799%%%桃園廠64,00161,5882,4131,911%502%(%)%中壢廠53,23854,016(778)(1,931)(%)1,153%%%注：a、（3）=(5)+(8)；b、(6)：可控制費(fèi)用差異數(shù)與可控制費(fèi)用預(yù)算之比率；c、(9)：不可控制費(fèi)用差異數(shù)與不可控制費(fèi)用預(yù)算之比率；d、另假設(shè)可控制費(fèi)用為變動(dòng)費(fèi)用，應(yīng)隨產(chǎn)量之增減同比率變動(dòng)，不可控制費(fèi)用為固定費(fèi)用，不隨數(shù)量變動(dòng)，故(9)的差額比率為0；e、(11)：差異度＝(6)+(9)+(10)。198。加強(qiáng)出勤管理員工的出勤率是保證企業(yè)能否順利完成生產(chǎn)任務(wù)的重要保證，如果一個(gè)企業(yè)員工的出勤率差或者離職率高，會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)的效益。一個(gè)企業(yè)要不斷地加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，才能鼓舞員工的士氣，跟上技術(shù)潮流，提高工作效率。198?？刂乒べY率，避免工資變化過大198。靈活運(yùn)用調(diào)班、加班要達(dá)到產(chǎn)量，人數(shù)不夠怎么辦？有的企業(yè)采取調(diào)班或加班的方法以及其他方式。但是有這樣的預(yù)算之后，該企業(yè)在4月份，本應(yīng)補(bǔ)60個(gè)人，結(jié)果只補(bǔ)了57個(gè)人，到5月份，應(yīng)該補(bǔ)36個(gè)，但一個(gè)都不補(bǔ)，到6月份，要補(bǔ)33個(gè)人，又一個(gè)都沒補(bǔ)，這樣到7月份，本來要減少72個(gè)人，現(xiàn)在也不用裁減了，因?yàn)樯傺a(bǔ)的數(shù)量剛好是72人。如果按照產(chǎn)量減少直接人工就要減少這樣一個(gè)前提，只能讓直接人工下崗。然而，直接人工和產(chǎn)量有關(guān)，就上例而言，直接人工一直增加，產(chǎn)量也一直增加。那么，1月份，為了生產(chǎn)AB這兩種產(chǎn)品，總共需要314個(gè)人，可是該企業(yè)現(xiàn)在只有285個(gè)人，短缺29個(gè)人，所以再補(bǔ)29人。，需要314個(gè)人。建立計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)人工數(shù)(Head Count)每個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)人工數(shù)＝（每個(gè)月的生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）247。也就是說要生產(chǎn)產(chǎn)品，應(yīng)該用流水線上多少作業(yè)員，每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)如何，總體標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)如何，都要有一定的指標(biāo)。有效地控制直接人工成本，主要有以下幾種方法：198。工人類別或工資率與所任工作不配合198。如果計(jì)算方法變更，工資率一般也會(huì)變動(dòng)。198。198。另外，因?yàn)榧影嗟囊蛩?，整體的工資會(huì)突然變化。由于加班工資，或臨時(shí)工工資等原因，發(fā)生差異很多企業(yè)，同崗卻不同酬，有時(shí)是因?yàn)槿肆θ狈虿蛔恪Ｃ總€(gè)國家都有最低工資率的規(guī)定，所以不能故意把工資率一直往下壓。198。材料質(zhì)量低劣，返工頻繁流水線上的工人，一般寧愿做新的產(chǎn)品，也不愿意返工。送料遲誤另外，延遲送料，導(dǎo)致工人被動(dòng)等待，也是造成工作時(shí)間差異的一個(gè)因素。所以機(jī)器故障是一個(gè)很大的問題。機(jī)器故障在上班過程中，如果電腦發(fā)生故障，是一件很惱人的事情，尤其是正在趕制文件或處理事情的時(shí)候。結(jié)果有的變更對(duì)工人來講相當(dāng)生疏，所以要達(dá)到重新熟練的地步，則需要一段時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。198。假設(shè)某個(gè)工人經(jīng)常調(diào)動(dòng)生產(chǎn)線，本來他做這個(gè)產(chǎn)品很熟練，現(xiàn)在要從事一個(gè)新的產(chǎn)品，等于說他過去的經(jīng)驗(yàn)派不上用場(chǎng)。第七講個(gè)別成本因素分析與控制（三）制造成本（下）（一）直接人工成本198。而把標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)乘上標(biāo)準(zhǔn)的工資率來比的話，它的差別是在工時(shí)部分，算下來的結(jié)果再乘上2個(gè)小時(shí)，產(chǎn)生了有利的差異。工資上漲幅度的估算是否合理？——量差與價(jià)差【案例】某企業(yè)人工成本差異分析表實(shí)際工時(shí)實(shí)際工資率實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率（實(shí)際產(chǎn)量每單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)工資率24,000hr.＄10＝＄240,00024,000 hr.＄＝＄228,00012,5002hr.（24,000 hr.）＄＝＄237,500人工價(jià)格差異＄12,000（不利）人工成本總差異＄2,500（不利）人工數(shù)量差異＄9,500（有利）從以上資料可知，實(shí)際的工時(shí)乘上實(shí)際的工資率，總工資是24萬，而實(shí)際的工時(shí)乘上標(biāo)準(zhǔn)工資率。產(chǎn)品開發(fā)階段與后續(xù)大量生產(chǎn)階段，工時(shí)是否不同？198。（每日工作時(shí)數(shù)每月工作日數(shù)），特別是對(duì)于流水線的產(chǎn)品，必須投入很多直接人工，采用這樣的計(jì)算公式，就可以算出來。198。做直接人工成本分析時(shí)，應(yīng)該掌握以下幾個(gè)要點(diǎn)：198。（二）直接人工成本分析除了原料成本，直接人工成本是企業(yè)比較大的開支。例如，按照美國統(tǒng)計(jì)局的分析，1998年，美國原料的采購大概占53%。另外，也會(huì)產(chǎn)生一些短裝或超裝的損益，其中短裝是損失，超裝是得利。單位價(jià)差乘上數(shù)量，得到總差價(jià)?！景咐縋PV——采購差價(jià)分析表料號(hào)品名數(shù)量(a)標(biāo)準(zhǔn)成本(b)實(shí)際價(jià)格(c)單位價(jià)差(c)(b)＝(d)差價(jià)總計(jì)(a)x(d)＝(e)(1)小計(jì)(2)外匯兌換損益(3)短裝或超裝損益(4)總計(jì)以上報(bào)表中，第一個(gè)是料號(hào)，第二個(gè)是評(píng)貨規(guī)格，第三是數(shù)量，第四是標(biāo)準(zhǔn)成本，在預(yù)算時(shí)也可以寫成目標(biāo)價(jià)格。事后控制在美資企業(yè)，有采購價(jià)格分析，但這是一種事后控制。如果是買得便宜，也要分析為什么便宜，跟同行相比，有沒有優(yōu)勢(shì)，是不是比同行便宜，還是一樣。避免斷料對(duì)原料價(jià)格的控制，有以下兩種不同的做法：198。該賣的賣，一定要壯士斷臂，否則最后就變成零了。198。198。198。198。這位班長到臺(tái)灣挑工人，當(dāng)時(shí)她要找的工人標(biāo)準(zhǔn)是，剛念完小學(xué)，書念得不多，視力很好?！景咐坑幸患颐蕾Y公司在臺(tái)灣專門生產(chǎn)硬盤。198。對(duì)直接原料數(shù)量的控制，有以下幾個(gè)要點(diǎn)：198。采購人員適逢低價(jià)大量購料；198。承接非計(jì)劃內(nèi)的訂單，緊急購料，價(jià)格和運(yùn)費(fèi)均較貴；有時(shí)企業(yè)會(huì)有一些緊急訂單，緊急購料會(huì)增加成本，或者有時(shí)候會(huì)因?yàn)槿蹦骋环N材料，用比較差或更好的材料來做替代品，這些都會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的差異。材料市價(jià)波動(dòng)，市價(jià)往往和事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算有一些差距；198。有時(shí)材料的價(jià)格會(huì)受到以下因素的制約而產(chǎn)生價(jià)格差異。操作疏忽或生疏，廢料超過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。溢領(lǐng)材料，未予退庫；例如有些工廠在材料的領(lǐng)用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。198。198。198。有無數(shù)量折扣使得單位價(jià)格下降，或不合理的付款方式使得單價(jià)上升。依據(jù)基準(zhǔn)日材