【正文】 不斷提升企業(yè)管理水平和品牌形象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的相融共進(jìn)，并以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，形成了推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。具體做法如下：從凝聚、激勵(lì)職工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性出發(fā)，提煉和培育了具有鮮明特色的企業(yè)精神。無(wú)論企業(yè)文化優(yōu)秀與否，來(lái)此工作的企業(yè)員工都必須為此埋單，否則只能選擇離開了。常言道，老板文化決定了企業(yè)文化。培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)過程中非常重要的環(huán)節(jié)，目的不僅是為了讓文化建設(shè)更加順利推進(jìn)，更為重要的是通過外部培訓(xùn)形成企業(yè)文化內(nèi)部宣貫機(jī)制的建立。 開展了企業(yè)文化的大調(diào)查和大訪談。以奠定企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和進(jìn)度安排，同時(shí)增強(qiáng)了后期企業(yè)文化建設(shè)的針對(duì)性。在其企業(yè)文化的調(diào)查問卷和中高層經(jīng)理和基層員工訪談中，我們做了如下工作： 其結(jié)構(gòu)內(nèi)容包括：物質(zhì)文化；行為文化；制度文化；精神文化；形象文化。還給北京奧運(yùn)和央視春節(jié)晚會(huì)做出了杰出貢獻(xiàn)，立下了汗馬功勞，創(chuàng)造了很好的品牌優(yōu)勢(shì)。不久前，我應(yīng)邀參加了一家高新技術(shù)企業(yè)的文化建設(shè)項(xiàng)目。當(dāng)然，企業(yè)文化并不是一成不變的東西，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不斷完善而提升。幸福的人總是相似的，不幸的人各有各自的不同。先進(jìn)的企業(yè)文化是提高和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。 小小 字號(hào)： 大大閱讀60120090924 21:58 現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難老板創(chuàng)造，員工埋單知道一點(diǎn) 對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。英國(guó)哲學(xué)家培根說了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問題解決了，類似這樣的事非常多。舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板。顛覆組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)好處：可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)。這有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村改革開放一開始的時(shí)候，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己。過去海爾一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說產(chǎn)品不好賣了，就降價(jià)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒關(guān)系了。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)?，F(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。我們也考慮到這兩個(gè)問題，現(xiàn)在在采取措施解決。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過身來(lái)找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）：把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆，我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是沒有做2009年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)拜訪郭士納，他寫了《誰(shuí)說大象不能跳舞》，我們進(jìn)行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣?”他說：“我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是我沒有做。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者?？蛻粼谧钌厦妫缓笫且痪€經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈。我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值呢?企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。為什么呢?因?yàn)樗鼪]有辦法配送，也沒有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。他們很多方面都比我強(qiáng)，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里?！皩?shí)網(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來(lái)，顧客點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。中國(guó)農(nóng)村的電價(jià)和城市電價(jià)不一樣，很貴。中國(guó)很有意思，村里很重要的是村長(zhǎng)，村長(zhǎng)如果覺得用海爾的產(chǎn)品很不錯(cuò)，村里的村民大概都會(huì)同意。中國(guó)有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉(xiāng)，64萬(wàn)個(gè)行政村。云計(jì)算啟示現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標(biāo)+及時(shí)服務(wù)”。高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對(duì)的不是你一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。像長(zhǎng)尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號(hào)的產(chǎn)品用戶可能都要用。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。長(zhǎng)尾理論啟示在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它。而不是像很多中國(guó)企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。很多中國(guó)的企業(yè)基本上還是賣庫(kù)存，我們已經(jīng)能夠開始賣服務(wù)了，根據(jù)用戶的需求來(lái)做。今天，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個(gè)過程其實(shí)是很痛苦的?，F(xiàn)在這個(gè)問題我們做得相對(duì)好一些了。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個(gè)月后用戶的需要。比如庫(kù)存問題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)，庫(kù)存沒有得到很好地解決?！痹瓉?lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。沒有人把新酒放在舊皮袋里去現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來(lái)業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你賠償。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。對(duì)于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時(shí)間滿足客戶的需求。誰(shuí)能夠以更快的速度滿足用戶的需求。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一樣的。這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。我們把日本的一家工廠并購(gòu)過來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后，也感覺到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本都有非常大的不同。GE在中國(guó)也有很多企業(yè)，在中國(guó)，員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西。韋爾奇說,中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同，在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。我問的第一個(gè)問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小?意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值。讓外來(lái)管理思想適合中國(guó)國(guó)情是如此，應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管理挑戰(zhàn)亦是如此，調(diào)適企業(yè)的商業(yè)模式還是如此。”只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。讓我看到我如何能夠利用知識(shí),這樣我就能夠在新的體驗(yàn)幫助下繼續(xù)自學(xué)。,這樣它就不會(huì)枯萎而毫無(wú)用處。不要認(rèn)為以你自己多年經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論,僅僅因?yàn)槟惆阉鼈兏嬖V了我，就會(huì)變成我的結(jié)論。換句話說,不要放棄我,不要否定我得出自己的結(jié)論和認(rèn)知的路徑。換句話說,我尊重你的知識(shí),我想你也愿意和我分享你的知識(shí),但是請(qǐng)記住,你被