【正文】 服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。約翰納什（1994年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主）：每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。我們自己現(xiàn)在在做的過(guò)程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值呢?企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。我們把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶?？蛻羲从车膯?wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達(dá)到客戶的價(jià)值。郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）：把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆，我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是沒(méi)有做2009年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)拜訪郭士納，他寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，我們進(jìn)行了交流，我畫(huà)了一張圖，從正三角到倒三角，我問(wèn)他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣?”他說(shuō)：“我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做?！彼f(shuō)這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢?主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。這完全顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去你到企業(yè)里來(lái)干，根據(jù)你的職務(wù)、能力、所做的工作給你開(kāi)工資或者是獎(jiǎng)金?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成?，F(xiàn)在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著做著就要降價(jià)。過(guò)去海爾一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣了，就降價(jià)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒(méi)有工資，你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值。這有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村改革開(kāi)放一開(kāi)始的時(shí)候，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個(gè)平臺(tái)，比方說(shuō)你銷售100萬(wàn)元，之前是完成公司資產(chǎn)的保值，之后增加的10萬(wàn)元或20萬(wàn)元，增值的部分才是你的。顛覆組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)好處：可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板。但我們的一線人員很快發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用，老鼠進(jìn)化了，4厘米的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類似這樣的事非常多。解決內(nèi)部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，要和市場(chǎng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處，虧損的話就沒(méi)有工資了，就不會(huì)把很多難題推到上面來(lái)了。英國(guó)哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思。現(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難老板創(chuàng)造，員工埋單知道一點(diǎn) 20090924 21:58 閱讀601評(píng)論17 字號(hào)： 大大 中中 小小 企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱和動(dòng)力源泉，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是技術(shù)、管理的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。先進(jìn)的企業(yè)文化是提高和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快的新形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)尤顯重要。幸福的人總是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企業(yè)也一樣，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們的企業(yè)文化，都有其必然的個(gè)性烙印。當(dāng)然，企業(yè)文化并不是一成不變的東西，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不斷完善而提升。因此，企業(yè)文化不但需要建設(shè)，更需要完善，要想方設(shè)法破除舊的、跟不上發(fā)展的、與企業(yè)特征不再吻合的文化，建設(shè)新型的企業(yè)文化。不久前，我應(yīng)邀參加了一家高新技術(shù)企業(yè)的文化建設(shè)項(xiàng)目。該企業(yè)的產(chǎn)品不僅質(zhì)量上乘，發(fā)展更是強(qiáng)勁，4年來(lái)，一直保持著100％的高成長(zhǎng)。還給北京奧運(yùn)和央視春節(jié)晚會(huì)做出了杰出貢獻(xiàn)，立下了汗馬功勞，創(chuàng)造了很好的品牌優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)講，企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)歷融合期、發(fā)展期、提升期三個(gè)階段。其結(jié)構(gòu)內(nèi)容包括：物質(zhì)文化；行為文化；制度文化；精神文化；形象文化。該企業(yè)一直堅(jiān)持倡導(dǎo)變革思維、創(chuàng)新行動(dòng)，包括企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價(jià)值觀、運(yùn)營(yíng)理念、及執(zhí)行規(guī)范等。在其企業(yè)文化的調(diào)查問(wèn)卷和中高層經(jīng)理和基層員工訪談中，我們做了如下工作： 對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查與評(píng)估，重點(diǎn)是中高層經(jīng)理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的認(rèn)識(shí)以及在當(dāng)前企業(yè)文化體系下，工作過(guò)程中所面臨的一些問(wèn)題。以奠定企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和進(jìn)度安排，同時(shí)增強(qiáng)了后期企業(yè)文化建設(shè)的針對(duì)性。 開(kāi)展了企業(yè)文化的大調(diào)查和大訪談。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的價(jià)值觀、行為習(xí)慣、思維方式，大范圍的進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)查與訪談，主要是想考察員工心中的文化理念以及標(biāo)準(zhǔn)。 提出了企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略框架及設(shè)計(jì)規(guī)劃，并將隨后進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)和導(dǎo)入。培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，目的不僅是為了讓文化建設(shè)更加順利推進(jìn)，更為重要的是通過(guò)外部培訓(xùn)形成企業(yè)文化內(nèi)部宣貫機(jī)制的建立。通過(guò)培訓(xùn)，將增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化基本知識(shí)的了解，更加清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。常言道，老板文化決定了企業(yè)文化。大凡一個(gè)企業(yè)文化的建立，創(chuàng)業(yè)之初的元老們功不可沒(méi)。無(wú)論企業(yè)文化優(yōu)秀與否，來(lái)此工作的企業(yè)員工都必須為此埋單，否則只能選擇離開(kāi)了。我們還發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)最突出、也是最成功的文化建設(shè)方式是老板身體力行，中高層經(jīng)理上行下效，全體員工相互促進(jìn)。具體做法如下：從凝聚、激勵(lì)職工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性出發(fā)，提煉和培育了具有鮮明特色的企業(yè)精神。 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，明晰和建立了先進(jìn)的價(jià)值觀體系和經(jīng)營(yíng)理念。不斷提升企業(yè)管理水平和品牌形象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的相融共進(jìn)，并以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，形成了推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。 39 / 39