【正文】 現(xiàn)代化設(shè)備作為現(xiàn)代化生產(chǎn)的重要生產(chǎn)資料，隨著技術(shù)水平的不斷提高，具備了大型化、小型化、高速化、功能高級化、連續(xù)化、25 / 56自動化和復(fù)雜化的特征。以往傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式在絕大多數(shù)工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域被看作是極低效率的、沒有競爭優(yōu)勢的、甚至是不能生產(chǎn)現(xiàn)代產(chǎn)品的落后生產(chǎn)方式而被淘汰。從工作內(nèi)容來說，它包括設(shè)備運(yùn)動的全過程管理，即從設(shè)備的計(jì)劃、研究、設(shè)計(jì)、制造、購置、安裝、使用、維護(hù)、改造、更新直至報(bào)廢的全過程進(jìn)行綜合管理，以達(dá)到最大限度地發(fā)揮設(shè)備的綜合效能 [30]。（3）勞動量分配不均在實(shí)習(xí)期間，勞動量分配不均問題尤其顯著，生產(chǎn)車間沒有勞動分配的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，車間主辦只是根據(jù)自己的主觀判斷各個(gè)崗位大約需要多少人，這就導(dǎo)致一些工人的不滿，抱怨比較高，一些員工勞動與勞動報(bào)酬不等，這也是目前的集體計(jì)件制工資制度所帶來的弊端。而發(fā)生這些問題的關(guān)鍵就是要對員工的每日工作進(jìn)行細(xì)致劃分，分清職責(zé)。在進(jìn)行班組交接的時(shí)候，也經(jīng)常會發(fā)生由于溝通問題和協(xié)調(diào)問題，信息發(fā)生堵塞和失真，從而影響生產(chǎn)。每月月底，每個(gè)員工有一些表格，領(lǐng)班根據(jù)此員工本月的表現(xiàn)進(jìn)行打分，并有選擇性的進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和懲罰。圖 34 2022 年 24 月生產(chǎn)車間人員流失率（2）在績效管理方面對于一般的離散型制造企業(yè)來說，員工尤其是一線員工的績效管理可以通過簡單的計(jì)量、計(jì)件、質(zhì)量失誤等進(jìn)行綜合考核，而對于流程型企業(yè)來說，基本上不能按照傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行績效管理。夏季比較熱，人員流失最為嚴(yán)重，并且出現(xiàn)招工荒，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，例如 2022 年 2月4 月生產(chǎn)車間人員流失率如圖 34 所示，2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率如圖 35 所示。對于目前的人員管理現(xiàn)狀主要總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）人員流動大生產(chǎn)車間人員流失比較嚴(yán)重，人力資源每天都在招聘，來彌補(bǔ)人員流失帶來的空缺。專業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理也是影響生產(chǎn)管理水平提高的重要因素。修理、報(bào)廢、重做、加急運(yùn)輸，意味著處理時(shí)間與精力的浪費(fèi)，也影響公司的信譽(yù)度。從表面上暫時(shí)解決問題，而不從深層次尋找問題的根源，建立正確的操作標(biāo)準(zhǔn)和流程，預(yù)防質(zhì)量事故。生產(chǎn)車間經(jīng)常發(fā)生的問題是原材料稱錯(cuò)、投錯(cuò)，造成嚴(yán)重質(zhì)量事故，并且員工的自檢意識不強(qiáng)。生產(chǎn)過程中沒有良好的工作氛圍。目前，人力資源部門忙于按需招聘錄用來滿足崗位和人員的擴(kuò)充和日常事務(wù)，公司的使命和價(jià)值觀未能通過有效的渠道傳遞到員工；中層管理者忙著應(yīng)付日益繁忙的生產(chǎn)運(yùn)作和投訴處理，員工只關(guān)注份內(nèi)的工作，完成不斷增加的訂單，新近員工被快速地?cái)U(kuò)充到工作崗位，他們在尚未接受系統(tǒng)培訓(xùn)的前提下，一邊工作一邊不停地制造錯(cuò)誤，此時(shí)培訓(xùn)的功能只是用來當(dāng)臨時(shí)解決問題的工具。但是在實(shí)際的執(zhí)行過程當(dāng)中卻不及時(shí)，有時(shí)候?qū)τ谝恍┎缓细竦脑牧戏旁凇按艆^(qū)”好長時(shí)間得不到有效處理，對于一些工藝異常無人處理造成長時(shí)間停機(jī)。例如，領(lǐng)班制定當(dāng)天生產(chǎn)計(jì)劃只是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，如果出現(xiàn)設(shè)備異常問題，那么將影響整個(gè)的生產(chǎn)計(jì)劃，同樣領(lǐng)料工領(lǐng)料也是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)班大約能生產(chǎn)多少，因此往往會導(dǎo)致生產(chǎn)過程中出現(xiàn)斷料、退料現(xiàn)象。同樣，領(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表制定當(dāng)天的領(lǐng)料計(jì)劃。所以在生產(chǎn)的過程當(dāng)中生產(chǎn)車間管理人員總是忙于解決生產(chǎn)異常?；炝隙沃饕穷I(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃開單領(lǐng)料，混料員工根據(jù)產(chǎn)品配方和工藝表分料、混料和放料；擠出段主要是通過擠出機(jī)擠出，拉條，通過切粒機(jī)切粒，然后混色，放料、稱重、縫包、碼板，最后由品控人員檢驗(yàn)合格后進(jìn)成品倉。對于操作崗位職工一旦施以適當(dāng)?shù)膲毫鸵蜁ぐl(fā)出所蘊(yùn)藏的潛力，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時(shí)實(shí)施績效考核對現(xiàn)場管理同樣具有重要意義。激勵(lì)理論大致可以歸納為內(nèi)容型理論和過程型理論。激勵(lì)的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，變消極為積極，使人努力地謀求上進(jìn)，并充分發(fā)揮自己的才能?？冃Э己酥饕椒ㄓ邢到y(tǒng)的考核方法、衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法、對績效形成過程控制的考核方法、對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，既通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。 績效考核企業(yè)的成功和發(fā)展來自每個(gè)員工、每個(gè)部門高水平的績效。以人為本管理的上述四個(gè)原則實(shí)際上不僅僅是開展人本管理的準(zhǔn)則，而且還是檢驗(yàn)人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。組織與個(gè)人共同成長的準(zhǔn)則要求組織的發(fā)展不能脫離個(gè)人的發(fā)展，不能單方面的要求組織成員修正自己的行為模式、價(jià)值理念等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展來適成員個(gè)性化發(fā)展而產(chǎn)生的價(jià)值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。（4）人與組織共同成長準(zhǔn)則在希望組織的成員可以個(gè)性化發(fā)展和能夠自我表現(xiàn)管理的同時(shí)，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個(gè)漫長的過程，需要不懈的努力才行。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境好，人就愈能個(gè)性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能和訓(xùn)練技能的重要支撐。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個(gè)方面：一為物質(zhì)環(huán)境包括工作條件、設(shè)施、設(shè)備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設(shè)與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個(gè)性化發(fā)展，能夠自我管理。事實(shí)上自我管理就是個(gè)性化發(fā)展的一個(gè)條件同時(shí)也是它的一個(gè)結(jié)果。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等地、友好地、互相建議、互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標(biāo)。特別在用于他人時(shí)不是像過去那樣命令指揮，而是建議指導(dǎo)。因?yàn)樵谝匀藶楸镜墓芾項(xiàng)l件下決策是組織成員共同的責(zé)任，否則就不能算自我管理。引導(dǎo)性管理與過去的權(quán)威命令式管理的最大區(qū)別在于前者所要求的組織領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)顧問式的人物，而不是一個(gè)鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當(dāng)局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。按他本意和按他特性潛質(zhì)發(fā)揮以及按他長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置，決不是僅僅從組織功利性目標(biāo)出發(fā)。這樣的組織是很多的，我們很難在現(xiàn)在來責(zé)難它們，但如果能夠跳出組織本身狹隘的眼界，那么這樣的投入是值得的，這是對社會的一大貢獻(xiàn)，對人類本身的一大貢獻(xiàn)。在功利性目標(biāo)的引導(dǎo)和約束下，組織在成員們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的投入是可以有直接回報(bào)的。因?yàn)閭€(gè)性化發(fā)展至少已承認(rèn)了組織應(yīng)該允許它的成員在發(fā)展組織合理要求的技能時(shí)，可在組織中選擇他自己愿意發(fā)展的方面進(jìn)行發(fā)展。人本管理的原則：（1）個(gè)性化發(fā)展準(zhǔn)則組織中以人為本的管理從根本上說應(yīng)該是以組織成員的全面的、自在的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。此外員工流失還會帶來一些間接的成本損失，如降低的生產(chǎn)力、降低的員工士氣等等。企業(yè)發(fā)展與興旺都與固定員工的工作有關(guān)，一旦員工跳槽，企業(yè)的發(fā)展與興旺也會隨之受到影響，員工的流失至少會造成人員的不穩(wěn)定。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的管理方式將由實(shí)物管理為核心的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R管理為核心的人本管理。從這個(gè)循環(huán)可以看的出來，放在頭等重要地位的就是計(jì)劃或者叫管理，只有把管理計(jì)劃做好，才能把這個(gè)循環(huán)走下去 [28]。無論在企業(yè)層面、分公司層面、業(yè)務(wù)部門層面、小組/個(gè)人層面，同樣是這樣一個(gè)道理，大同小異。PDCA 不僅用在質(zhì)量管理方面，在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中同樣適用。整個(gè)組織的質(zhì)量管理體系構(gòu)成一個(gè)大的 PDCA 循環(huán)，各部門、各環(huán)節(jié)又都有小的 PDCA 循環(huán)，依次又有更小的 PDCA 循環(huán)，從而形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)的綜合質(zhì)量管理體系。 PDCA 循環(huán)的特點(diǎn)：一是大環(huán)套小環(huán)，互相銜接、互相促進(jìn)；二是如同爬樓梯，螺旋式上升，不斷循環(huán)、不斷上升，如圖 21 所示。這個(gè)質(zhì)量管理理論被稱之為戴明環(huán) [25]。④特別寬放時(shí)間⑤政策寬放時(shí)間2）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的勞動時(shí)間。②疲勞寬放：疲勞是操作者在一定時(shí)間的連續(xù)工作后，有疲勞感或勞動機(jī)能衰退的現(xiàn)象，稱為工作疲勞。寬放時(shí)間的種類：①私事寬放：這是考慮操作者生理上的需要，如喝水、上廁所、擦汗、更衣等。因此在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間前，必須找出操作時(shí)所需的停頓或休息，加入正常時(shí)間，這才符合實(shí)際的需要，也才能使操作者穩(wěn)定地維持正常的操作。而JIT 生產(chǎn)方式卻可以采用“自動化”的檢驗(yàn)手段，將不合格產(chǎn)品截流下來，對發(fā)生在生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和設(shè)備異常情況，授權(quán)人員有權(quán)立刻停止生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的目的。②有效配置企業(yè)的人力資源，建立柔性的生產(chǎn)機(jī)制企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場需求的變化，合理配置相關(guān)的生產(chǎn)人員，并適時(shí)地調(diào)整作業(yè)人員來滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要，為了達(dá)到企業(yè)“人少化”的目標(biāo)，企業(yè)也可以通過更多培養(yǎng)“多面手” 、更加合理的設(shè)備布置、設(shè)備適用范圍的不斷拓展等方法來實(shí)現(xiàn)。a. 均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)要求企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程中，無論是資金、場地的占用還是企業(yè)的人員、生產(chǎn)用設(shè)備的使用上，以及零部件的流動上，都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)均衡，以減少在庫產(chǎn)品的數(shù)量，可以說企業(yè)均衡生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)適時(shí)、適量生產(chǎn)的前提條件。①適時(shí)、適量生產(chǎn)。具體講生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn) SR，即企業(yè)在合適的時(shí)間里，將生產(chǎn)或客戶需要的原材料和零件的準(zhǔn)確數(shù)量送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)，同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)期望通過以上行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，同時(shí)又滿足客戶需求的目標(biāo)，這一企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過“降低成本”來實(shí)現(xiàn)的。要實(shí)行拉動式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，必須要整改生產(chǎn)線布局圖、改進(jìn)生產(chǎn)流程、改善原材料供應(yīng)和物流模式；并通過看板、可視化控制等方法來進(jìn)一步完善實(shí)施方案。在拉動式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中，工作為了回應(yīng)下道工序才會向前12 / 56推進(jìn)?？蛻粲唵问抢瓌由a(chǎn)開始的命令，所有的后續(xù)工作都只是圍繞訂單進(jìn)行生產(chǎn)，沒有多生產(chǎn)一件多余的產(chǎn)品，保證不會有在制品堆積。3）設(shè)計(jì)拉動式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT） [22]拉動式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)是以客戶要求開始采購原材料，完全按照客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)和提供相關(guān)服務(wù)。當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，小批量生產(chǎn)可以減少檢查和返工時(shí)間，從而降低生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。2）設(shè)計(jì)小批量生產(chǎn)方式在精益生產(chǎn)中，最理想的生產(chǎn)規(guī)模是 1 個(gè)單位，但是在實(shí)際生產(chǎn)中，一般都有一個(gè)最小生產(chǎn)批量的要求，精益生產(chǎn)的目標(biāo)是小批量規(guī)模生產(chǎn)。使每個(gè)產(chǎn)品都是有計(jì)劃地被生產(chǎn)出來，一直到出貨都是系統(tǒng)地去控制，減少了在制品和成品庫存。因?yàn)楦鱾€(gè)小組產(chǎn)品和工序都不同，很容易因?yàn)橐粋€(gè)小組產(chǎn)品沒有完成，造成下個(gè)工序小組不斷等待，從而產(chǎn)生更多的在制品庫存；而一旦某個(gè)小組出現(xiàn)品質(zhì)問題時(shí)，就必須返回前面工序進(jìn)行返工，造成品質(zhì)隱患增多。（4）實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理的主要方法精益生產(chǎn)體系主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)人員和組織架構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和庫存控制等這四方面。在精益生產(chǎn)方式的“一個(gè)流”生產(chǎn)中，一般都將設(shè)備按照加工順序排列成 U 型生產(chǎn)線。因此在品質(zhì)控制中，防錯(cuò)裝置化和統(tǒng)計(jì)過程控制的方法同樣重要。例如，設(shè)計(jì)一種工藝設(shè)備，當(dāng)它安裝的不正確時(shí)，它會使機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)驗(yàn)證明，當(dāng)正確的操作方法比錯(cuò)誤的操作方法容易做的時(shí)候，人們總是選擇正確的操作方法。防錯(cuò)裝置化是防故障程序的實(shí)現(xiàn)手段之一，它是讓錯(cuò)誤不發(fā)生或即使發(fā)生了也能防止不良品流入下一工序的方法。所有這三種類型的檢驗(yàn)都依賴于包含防故障程序的控制。除那些需要感官判斷的產(chǎn)品外(例如，有無劃傷以及劃傷的程度)，其他所有產(chǎn)品的自檢工作都由工人單獨(dú)完成，所不同的是，他不是檢查缺陷，而是檢查引起缺陷的錯(cuò)誤。持續(xù)檢查由流程中的下一工作人員或如小組長之類的客觀評價(jià)人員執(zhí)行。即使錯(cuò)誤是不可避免的，但如果錯(cuò)誤發(fā)生以后能反饋信息，立即采取糾正措施，也可以防止缺陷產(chǎn)生。防止在流程的結(jié)果中出現(xiàn)缺陷的方法是對流程中加以控制。森口認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC)方法不能杜絕缺陷產(chǎn)生。精益生產(chǎn)中保證品質(zhì)的現(xiàn)場 5 要素是人、材料、設(shè)備、方法、信息。（2）精益生產(chǎn)品質(zhì)管理精益生產(chǎn)的品質(zhì)管理強(qiáng)調(diào)事先預(yù)防不合格品的發(fā)生，要從操作者、機(jī)器、工具、材料和生產(chǎn)過程等方面保證不出現(xiàn)不良品。生產(chǎn)流程的提前造成在制品過多、超前生產(chǎn)造成產(chǎn)品過剩等等 [20]，都是各種浪費(fèi)。精益生產(chǎn)思想的先驅(qū)大野耐一總結(jié)出一個(gè)公式：企業(yè)總生產(chǎn)能力=有效產(chǎn)出+無效浪費(fèi)。所以說精益生產(chǎn)用最小的工作量實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值 [19]。精益生產(chǎn)思想的精髓是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just In Time, JIT） 。對于精益產(chǎn)品來說，不允許有超過 10%的浪費(fèi) [17]。 生產(chǎn)管理研究的基本理論和方法 精益生產(chǎn)（1）精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目(IMVP)的教授給日本豐田汽車的生產(chǎn)方式起的名稱 [16]。（4）清潔指在產(chǎn)品生產(chǎn)、使用和報(bào)廢處理過程中，對環(huán)境的污染和破壞最少。（2）靈活是指能很快地適應(yīng)市場的變化，生產(chǎn)不同的品種和開發(fā)新品種或提供不同的服務(wù)和開發(fā)新的服務(wù)。生產(chǎn)管理的目標(biāo)就是要高效、靈活、準(zhǔn)時(shí)、清潔的生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)，為企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。 生產(chǎn)管理的目標(biāo)激烈的市場競爭對企業(yè)的要求包括五方面:時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和環(huán)保。實(shí)施質(zhì)量控制時(shí)，產(chǎn)品的使用功能、操作性能等特性要相應(yīng)地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)管理中的設(shè)計(jì)質(zhì)量、制造質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。3）控制方面：解決如何保證按計(jì)劃完成生產(chǎn)任務(wù)的問題，主要包括接受定貨控制、投料控制、生產(chǎn)進(jìn)度控制、庫存控制、成本控制和質(zhì)量控制等。1）計(jì)劃方面：解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時(shí)出產(chǎn)的問題，包括預(yù)測對本企業(yè)產(chǎn)品和服