【正文】 傳統(tǒng)編排月生產(chǎn)計(jì)劃品種數(shù)量第一周第。第四，客戶訂單決定生產(chǎn)數(shù)量。第二，再將生產(chǎn)幾個(gè)品種由每天需求量分解到小時(shí)，編制“A——B——C——A”的順序輪番生產(chǎn)，進(jìn)一步提高生產(chǎn)的均衡性。首先：生產(chǎn)計(jì)劃編排的變化。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指生產(chǎn)過程中一系列的作業(yè)內(nèi)容形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；專用設(shè)備通用化指在專用設(shè)備上增加相應(yīng)工具設(shè)施，使之能生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。二、生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化指計(jì)劃根據(jù)客戶的交期訂單，分解成“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。研究生產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所的狀態(tài)及三者在生產(chǎn)現(xiàn)場活動(dòng)中的相互關(guān)系，把與生產(chǎn)現(xiàn)場無關(guān)的物品清理掉，把所需要的物品放在規(guī)定的位置。（四）、開展定置管理。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、信息等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項(xiàng)目、特別是信息進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。所以，目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。（二）、實(shí)行目視管理。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)。其次，從現(xiàn)場控制手段方面：（一）、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。（四）、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整：完善生產(chǎn)信息系統(tǒng)，做到信息共享，增加調(diào)度人員的理論知識培訓(xùn)和車間員工和調(diào)度人員的信息溝通，保證合理安排生產(chǎn)。（二）、物流管理：車間中轉(zhuǎn)區(qū)域設(shè)備標(biāo)識牌，所有物料分類放置，減少中間查找環(huán)節(jié)，保持物流順暢。品管主管生產(chǎn)經(jīng)理母盤班長注塑兼印刷主管工程主管計(jì)劃班長研發(fā)主管 Z公司調(diào)整后職權(quán)結(jié)構(gòu)圖第二節(jié) 實(shí)施基于精細(xì)生產(chǎn)的現(xiàn)場管理一、現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理對生產(chǎn)至關(guān)重要，改善需要從下面幾個(gè)方面著手：首先從現(xiàn)場管理制度方面：（一）、生產(chǎn)人員管理：首先，構(gòu)建富有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，在上班時(shí)間保證的情況下，盡量提高員工的工資水平，讓員工踏實(shí)在公司工作。理由分析：根據(jù)車間實(shí)際情況，班長能干，就配班長，不一定要配主管，我們職能設(shè)計(jì)應(yīng)該是因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗，所以，在這里裁掉計(jì)劃和母盤的兩個(gè)主管，直接設(shè)置班長崗位即可。這是生產(chǎn)最大兩個(gè)車間，操作人員技術(shù)含量都在這里，之前兩個(gè)車間員工因責(zé)任問題往往對立，相互推卸和扯皮，合并后，人員自己相互協(xié)調(diào)，并且最大的好處是人員可以自由調(diào)動(dòng)，施行輪崗制度，著力培養(yǎng)多能工，達(dá)到人員精簡的目的。之前計(jì)劃歸屬客服，而客服屬于營銷部門，所以，計(jì)劃面偏重為哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)要貨，與生產(chǎn)部門的溝通比較少，而生產(chǎn)的合理安排則需要考慮客戶訂單和車間實(shí)際情況兩個(gè)因素，往往在很多時(shí)候出現(xiàn)矛盾，為了化解這方面的沖突，將計(jì)劃劃歸生產(chǎn)，客戶有多少訂單下達(dá)后，生產(chǎn)部門自行安排和協(xié)調(diào)處理，將訂單和生產(chǎn)實(shí)際能更好結(jié)合。（二）、將注塑和印刷整合為注塑印刷車間；（三）、注塑和印刷兼并后，由部門主管自己協(xié)調(diào)生產(chǎn)安排，按照輪崗和換崗的原則，要求培養(yǎng)員工一崗多能的多面手，適當(dāng)情況，進(jìn)行人員精簡。但是，在實(shí)際生產(chǎn)中，因?yàn)楣に嚁?shù)據(jù)缺失，出現(xiàn)安排和資源分配不合理等情況，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單，物料或設(shè)備故障等異常情況，導(dǎo)致計(jì)劃無法正常進(jìn)行，這需要PMC根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)、合理的調(diào)整，保持生產(chǎn)均衡。作業(yè)管理目標(biāo)是按照物料需求計(jì)劃，按時(shí)、按質(zhì)、按量與低成本地完成生產(chǎn)任務(wù)。所以，只有詳實(shí)和準(zhǔn)確的生產(chǎn)、工藝和數(shù)據(jù)，才能制定符合公司實(shí)際情況和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃管理需要分以下幾個(gè)步驟來完成：首先，確定總生產(chǎn)計(jì)劃量；其次，逐層下達(dá)指標(biāo)；最后，各層按照相應(yīng)指標(biāo)完成。其次，生產(chǎn)計(jì)劃管理不嚴(yán)謹(jǐn)。ERP既然有上面的主要功能，但可能會(huì)存在以下不足：首先，生產(chǎn)數(shù)據(jù)不完整。（三）、庫存管理，針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的原料、半成品和成品等進(jìn)行計(jì)劃和管理。做好公司各部門的信息交流，對訂單信息進(jìn)行及時(shí)跟蹤管理。五、生產(chǎn)的信息系統(tǒng)問題制造型企業(yè)的核心是有競爭力的產(chǎn)品，所以，整個(gè)ERP系統(tǒng)的核心就是圍繞生產(chǎn)管理系統(tǒng)展開，由生產(chǎn)將整個(gè)過程有機(jī)地銜接在一起，達(dá)到保證交期、提升效率、提升質(zhì)量和降低成本的目的。造成嚴(yán)重?fù)p失和生產(chǎn)效率低下，給企業(yè)的發(fā)展造成相當(dāng)惡劣的影響。(二)、事后控制。我們現(xiàn)在看到的是，工藝過程出了問題，逐層反饋和處理，人員都在扮演消防員救火的角色，問題癥結(jié)分析為：(一)、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度體系和系統(tǒng)優(yōu)化的觀念。 Z公司質(zhì)量影響因素包括：制度不健全、非標(biāo)準(zhǔn)化操作、有效技術(shù)分析手段以及全面質(zhì)量管理意識。生產(chǎn)的產(chǎn)品并非一定要做成藝術(shù)品，方方面面都做到完美無缺，應(yīng)該是將客戶的要求部分高標(biāo)準(zhǔn)和高要求，高于客戶要求。四、生產(chǎn)的質(zhì)量控制問題在談質(zhì)量之前，我們首先要明白品質(zhì)的的定義：產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和。（五）、績效考核結(jié)果運(yùn)用存在弊端?？己说囊c(diǎn)是要考核員工心理面最關(guān)注的事情，并經(jīng)過大家的認(rèn)同，避免考核出現(xiàn)主觀和片面，造成不能準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際工作情況；管理人員和員工缺乏溝通。但考核方法和監(jiān)管機(jī)制會(huì)嚴(yán)重影響考核結(jié)果，具體表現(xiàn)：公司使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)； 考核過程流于形式，激勵(lì)和指導(dǎo)作用不大。（四）、績效考核制度上存在不科學(xué)。（三）、考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，針對性不強(qiáng)。績效考核的目的是正確評價(jià)員工的在實(shí)際工作中的技能和自身道德水平，根本目的是充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)更多的企業(yè)的利潤價(jià)值?？己说慕Y(jié)果不是考核，應(yīng)該是為管理人員提供準(zhǔn)確的決策信息?？己耸菫榱藛T工上進(jìn)，能有更高層次的追求，而作為領(lǐng)導(dǎo)，則是要為滿足員工的這種需要提供服務(wù)和渠道，更應(yīng)該是一種激勵(lì)。三、生產(chǎn)的績效管理問題從上面員工的工作表現(xiàn)來看，在績效考核有下面幾個(gè)問題：（一）、績效考核的認(rèn)識問題。PMC安排問題：對設(shè)備來說，最了解其性能的應(yīng)該是基層一線員工，而調(diào)度非一線生產(chǎn)，對設(shè)備和對客戶品質(zhì)質(zhì)量的不了解，再者，考慮調(diào)度人員的更換和調(diào)整，就會(huì)產(chǎn)生更多的排單問題，整個(gè)生產(chǎn)車間，每個(gè)班次一個(gè)調(diào)度，導(dǎo)致相互溝通和反饋信息不及時(shí)，影響正常生產(chǎn)，造成人員、設(shè)備的空置和物料的浪費(fèi)。其次，從生產(chǎn)計(jì)劃方面來說，影響生產(chǎn)計(jì)劃的主要因素有：質(zhì)量問題：設(shè)備參數(shù)有問題，或是來料批次不同，有質(zhì)量問題，導(dǎo)致訂單無法正常生產(chǎn)，延誤生產(chǎn)計(jì)劃。（三）、生產(chǎn)過程管理：首先，從車間員工方面來說，車間工作三到五年的老員工居多，在生產(chǎn)過程管理控制方面基本保持一個(gè)良好執(zhí)行，能合理組織生產(chǎn)，科學(xué)地設(shè)置生產(chǎn)崗位，掌握生產(chǎn)節(jié)奏，減少生產(chǎn)波動(dòng)性，使生產(chǎn)均衡地進(jìn)行。打造一支技術(shù)素養(yǎng)高、遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)向上、目標(biāo)明確、戰(zhàn)斗力強(qiáng)和職責(zé)分明的隊(duì)伍，需要在績效和待遇方面做相應(yīng)的調(diào)整。二、生產(chǎn)的現(xiàn)場管理問題前面列舉了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀，下面來分析這些現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因：（一）、生產(chǎn)人員管理：員工薪酬體系構(gòu)成：級別基本工資+加班費(fèi)+級別工資+伙食補(bǔ)貼等方面，員工工資的高低主要取決于級別和加班費(fèi)，上班時(shí)間可以保證，但是工作效率確難以保持高水準(zhǔn)，所以，表現(xiàn)員工上班積極性比較高，但是工作積極性不高的特點(diǎn)，加上員工整體工資水平在當(dāng)?shù)靥幱谥械人?，所以，?dǎo)致員工對本份工作不太珍惜，積極性整體不高。（三）、從這個(gè)組織架構(gòu)，我們還可以看到，生產(chǎn)計(jì)劃歸屬于營銷部門，造成計(jì)劃重點(diǎn)考慮營銷部門的要求，而較少考慮生產(chǎn)部門的實(shí)際情況，并且，出問題了都往對方部門找原因，加上經(jīng)常下單錯(cuò)誤和不當(dāng)，導(dǎo)致生產(chǎn)和計(jì)劃上下不同心，指揮和行動(dòng)不同步，這個(gè)問題產(chǎn)生的后果就比較嚴(yán)重。在這里需要權(quán)衡一下，哪些車間需要，而且是一定要設(shè)置主管的？哪些車間不需要設(shè)置和哪些可以兼并的？如果可以撤掉主管的崗位，盡量裁決，盡量做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任歸一，這就可以考慮車間兼并，設(shè)置統(tǒng)一主管來管理。這種組織結(jié)構(gòu)造成的后果：（一）、組織比較僵化，反應(yīng)慢，不利于創(chuàng)新；（二）、部門之間溝通比較困難；（三）、部門之間職能不同，相互協(xié)調(diào)和溝通比較困難，看重本部門目標(biāo)和達(dá)成情況，對公司整體目標(biāo)達(dá)成配合度不夠，出現(xiàn)問題，相互推諉，導(dǎo)致整個(gè)組織目標(biāo)認(rèn)同感低下，再加上高度專業(yè)化的工作導(dǎo)致工作枯燥，抱怨較多，因?yàn)闆Q策過于集中，如果部門負(fù)責(zé)人判斷失誤，將導(dǎo)致整體人員都在錯(cuò)誤的事情上越做越遠(yuǎn)，可能釀成非常嚴(yán)重的后果。生產(chǎn)經(jīng)理下面管轄由研發(fā)、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個(gè)主管，Z公司生產(chǎn)部門實(shí)行的是直線組織結(jié)構(gòu)的方式。從信息管理系統(tǒng)定義來看，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，信息數(shù)據(jù)；第二，預(yù)測未來，輔助決策。所以，現(xiàn)在質(zhì)量的監(jiān)控還只停留在檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)，如果設(shè)置異常防火墻，我認(rèn)為這才是Z公司質(zhì)量控制最缺失的問題，一旦中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)有問題，都可能對安全、質(zhì)量產(chǎn)生巨大的影響。出現(xiàn)檢測過程中出現(xiàn)的問題，由品管人員及時(shí)找到相關(guān)負(fù)責(zé)人員，發(fā)出質(zhì)量整改通知單，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，由問題部門及時(shí)改善和回復(fù)，并由品管人員進(jìn)行檢查和監(jiān)督。品管擔(dān)當(dāng)質(zhì)量控制的責(zé)任。（五）、缺乏相應(yīng)激勵(lì)措施。生產(chǎn)耽擱了或出現(xiàn)異常了，具體相關(guān)責(zé)任人難以嚴(yán)格界定，出現(xiàn)問題了，往往打死一片的情況；（三）、出現(xiàn)工作相互推諉的現(xiàn)象，整個(gè)車間溝通和協(xié)調(diào)不通暢，反饋信息渠道堵塞和失真，影響正常生產(chǎn)有序進(jìn)行。以Z公司現(xiàn)有的員工的績效考核體系，首先級別工資，看其能力定級別，級別越高，基本工資越高，其次按照主管的態(tài)度考核，結(jié)合當(dāng)月的質(zhì)量事故等因素，由主管根據(jù)員工當(dāng)月表現(xiàn)進(jìn)行評分，給予部分效益工資的加減，這樣就構(gòu)成了員工當(dāng)月的整體工資。如果出現(xiàn)客戶經(jīng)常小批量、重復(fù)下單的狀況，如果每次按照訂單生產(chǎn)，因?yàn)榭紤]配盤的問題，所以，安排不合理，造成補(bǔ)單撤機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。但是相互之間的協(xié)調(diào)就顯得非常重要。環(huán)境：車間5S工作實(shí)行多年，整體表現(xiàn)環(huán)境整潔，人流、物流暢通有序，但信息不夠流暢；工藝：經(jīng)過多年的改進(jìn)，工藝路線和工藝布局比較合理，基本嚴(yán)格按照工藝要求組織生產(chǎn)，使生產(chǎn)處于受控狀態(tài)，保證產(chǎn)品生產(chǎn)合格，提升產(chǎn)品質(zhì)量；物流：注塑和印刷車間設(shè)置中轉(zhuǎn)區(qū)，在半成品的擺放方面，遇到生產(chǎn)的具體節(jié)目，需要印刷員工逐一去找，影響生產(chǎn)進(jìn)度，物流順暢性需要改善設(shè)備：工程部工程師負(fù)責(zé)按日、周、月、季度和年度做操作、維護(hù)、保養(yǎng)和維修工作，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行；安全生產(chǎn)：制定完善了安全生產(chǎn)規(guī)章制度，并按期對員工進(jìn)行安全培訓(xùn)，但對安全檢查和問題落實(shí)還有做到不到位的地方，基本一年出現(xiàn)一次小的安全問題；生產(chǎn)過程：主要表現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃的安排方面。印刷品管生產(chǎn)部研發(fā)母盤注塑工程 Z公司生產(chǎn)組織架構(gòu)圖三、生產(chǎn)的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀Z公司的生產(chǎn)屬于小批量、實(shí)時(shí)訂單生產(chǎn)方式，為滿足客戶訂單需求為主要目的，其生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)方式為：客戶下單當(dāng)前庫存核實(shí)需要生產(chǎn)量按交期發(fā)送客戶組織生產(chǎn) 公司生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)按照上面生產(chǎn)模型可知：Z公司生產(chǎn)計(jì)劃主要特點(diǎn)是以客戶即時(shí)訂單為依據(jù)，滿足客戶交期為主要目的。目前組織結(jié)構(gòu)容易造成責(zé)任互相推諉。（二）、研發(fā)一個(gè)班組，工程安排白班和夜班跟班人員，生產(chǎn)車間（母盤、注塑、印刷和品管）下面分為三個(gè)班組跟班。屬于一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，下面細(xì)分母盤、注塑和印刷三個(gè)車間，每個(gè)車間都施行三班兩倒。品管：負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量體系的建立，質(zhì)量的控制，各種檢測和測試等。二、生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀自2003年8月份生產(chǎn)車間正式開工以來，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期和發(fā)展期，同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了多次調(diào)整，現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)如下圖：研發(fā)：負(fù)責(zé)RFID光盤的研究開發(fā)工程：負(fù)責(zé)公司機(jī)器設(shè)備以及外圍水、電和氣的維修、維護(hù)；還有新產(chǎn)品的打樣、車間流程改進(jìn)、工藝編排和文件制作等等，外圍設(shè)備的水、電、氣等相關(guān)設(shè)備及廠區(qū)改造和重新規(guī)劃。所以，環(huán)境和安全管理非常重要。（十一）、各車間生產(chǎn)獨(dú)立但連續(xù)，在產(chǎn)品或某階段生產(chǎn)生產(chǎn)過程中，要求協(xié)調(diào)性高。（九）、設(shè)備、物料和環(huán)境具有不確定性，生產(chǎn)過程中，必須加強(qiáng)在線檢測，以確定質(zhì)量是否合格，以及做何調(diào)整。（七）、單條自動(dòng)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，對生產(chǎn)造成影響不大，如果屬于物料、能源等問題，就會(huì)造成全面停產(chǎn)，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，有時(shí)會(huì)使其他設(shè)備遭到巨大破壞。（五）、按客戶實(shí)時(shí)訂單生產(chǎn)，因?yàn)楣潭ǖ淖詣?dòng)生產(chǎn)線，安排簡單，但非常重要。（四）、24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)，必須保證物料、能源及時(shí)供應(yīng)。（二）、產(chǎn)品是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，基本沒有庫存積壓。兩項(xiàng)專利獲得國家技術(shù)專利，在整個(gè)行業(yè)處于絕對壟斷位置；（四）、研發(fā)技術(shù)實(shí)力雄厚，在產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶要求方面，能很好滿足客戶多元化需求；二、公司的市場分布Z公司的市場分布為：（一）、%(其中DVD占比11%，%)；深圳市場占比49%(其中ROM占比35%，DVD占比2%，%)；珠江三角洲市場占比23%(其中ROM占比11%，DVD占比2%，音像市場占比3%，小盤占比7%)；%(3D光盤占比2%)；（二）、公司的主要市場是深圳市場。深圳賽格是全國電子產(chǎn)品中心，依托南方電子產(chǎn)品的優(yōu)勢，通過幾年的努力，業(yè)內(nèi)樹立了良好的口碑；（二）、價(jià)格高于同業(yè)水平，盈利能力較好。最為重要的一點(diǎn)，現(xiàn)在電腦普及的時(shí)代，但不是所有地方網(wǎng)絡(luò)條件都具備，如果需要的話，光盤可以隨時(shí)隨地使用，不受網(wǎng)絡(luò)的限制，加上其價(jià)格便宜，占有相當(dāng)重要的優(yōu)勢。（三）、界面友好，檢索方便。（二）、成本低廉，價(jià)格便宜，使用壽命長。如果存放純文字，一張DVD光盤可以存儲(chǔ)相當(dāng)于100萬張16開的紙質(zhì)文字。首先光盤的特點(diǎn)方面：（一）、信息存儲(chǔ)容量大，管理方便。董事長總經(jīng)理管理者代表總經(jīng)辦行政部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部副總母盤注塑品管工程客服業(yè)務(wù)采購倉庫會(huì)計(jì)計(jì)劃印刷研發(fā) 公司組織架構(gòu)圖二、公司的管理層（一）、公司管理層按照職能劃分為：營銷、財(cái)務(wù)、行政和生產(chǎn)；（二）、公司管理層成員則為各部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，具體分布為營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理，各部門經(jīng)理具體分管本部門的具體事務(wù)；（三）、營銷總監(jiān)下面分管客服、計(jì)劃和業(yè)務(wù)；（四）、財(cái)務(wù)經(jīng)理下面分管會(huì)計(jì)、采購和倉庫；（五）、行政經(jīng)理下面分管人事和行政。第二節(jié) Z公司的組織架構(gòu)一、公司的決策層Z公司高層為董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和管理者代表；中層干部為營銷副總、財(cái)務(wù)經(jīng)理、行政經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理；基層干部則為各個(gè)車間主管。此外，由于員工與各種資產(chǎn)的增加，管理難度也相應(yīng)增加；隨著規(guī)模的急劇擴(kuò)大，需要較多的現(xiàn)金投入，產(chǎn)生的現(xiàn)金主要