【正文】 現(xiàn)代化設(shè)備作為現(xiàn)代化生產(chǎn)的重要生產(chǎn)資料，隨著技術(shù)水平的不斷提高，具備了大型化、小型化、高速化、功能高級化、連續(xù)化、25 / 56自動化和復雜化的特征。以往傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式在絕大多數(shù)工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域被看作是極低效率的、沒有競爭優(yōu)勢的、甚至是不能生產(chǎn)現(xiàn)代產(chǎn)品的落后生產(chǎn)方式而被淘汰。從工作內(nèi)容來說，它包括設(shè)備運動的全過程管理，即從設(shè)備的計劃、研究、設(shè)計、制造、購置、安裝、使用、維護、改造、更新直至報廢的全過程進行綜合管理，以達到最大限度地發(fā)揮設(shè)備的綜合效能 [30]。（3）勞動量分配不均在實習期間，勞動量分配不均問題尤其顯著，生產(chǎn)車間沒有勞動分配的一個標準，車間主辦只是根據(jù)自己的主觀判斷各個崗位大約需要多少人，這就導致一些工人的不滿，抱怨比較高，一些員工勞動與勞動報酬不等，這也是目前的集體計件制工資制度所帶來的弊端。而發(fā)生這些問題的關(guān)鍵就是要對員工的每日工作進行細致劃分，分清職責。在進行班組交接的時候，也經(jīng)常會發(fā)生由于溝通問題和協(xié)調(diào)問題，信息發(fā)生堵塞和失真，從而影響生產(chǎn)。每月月底，每個員工有一些表格，領(lǐng)班根據(jù)此員工本月的表現(xiàn)進行打分，并有選擇性的進行嘉獎和懲罰。圖 34 2022 年 24 月生產(chǎn)車間人員流失率（2）在績效管理方面對于一般的離散型制造企業(yè)來說，員工尤其是一線員工的績效管理可以通過簡單的計量、計件、質(zhì)量失誤等進行綜合考核，而對于流程型企業(yè)來說，基本上不能按照傳統(tǒng)的方式來進行績效管理。夏季比較熱，人員流失最為嚴重，并且出現(xiàn)招工荒，嚴重影響生產(chǎn)進度，例如 2022 年 2月4 月生產(chǎn)車間人員流失率如圖 34 所示，2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率如圖 35 所示。對于目前的人員管理現(xiàn)狀主要總結(jié)為以下幾點：（1）人員流動大生產(chǎn)車間人員流失比較嚴重，人力資源每天都在招聘，來彌補人員流失帶來的空缺。專業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理也是影響生產(chǎn)管理水平提高的重要因素。修理、報廢、重做、加急運輸，意味著處理時間與精力的浪費，也影響公司的信譽度。從表面上暫時解決問題，而不從深層次尋找問題的根源，建立正確的操作標準和流程，預防質(zhì)量事故。生產(chǎn)車間經(jīng)常發(fā)生的問題是原材料稱錯、投錯，造成嚴重質(zhì)量事故，并且員工的自檢意識不強。生產(chǎn)過程中沒有良好的工作氛圍。目前，人力資源部門忙于按需招聘錄用來滿足崗位和人員的擴充和日常事務(wù)，公司的使命和價值觀未能通過有效的渠道傳遞到員工；中層管理者忙著應付日益繁忙的生產(chǎn)運作和投訴處理，員工只關(guān)注份內(nèi)的工作，完成不斷增加的訂單，新近員工被快速地擴充到工作崗位，他們在尚未接受系統(tǒng)培訓的前提下，一邊工作一邊不停地制造錯誤，此時培訓的功能只是用來當臨時解決問題的工具。但是在實際的執(zhí)行過程當中卻不及時，有時候?qū)τ谝恍┎缓细竦脑牧戏旁凇按艆^(qū)”好長時間得不到有效處理，對于一些工藝異常無人處理造成長時間停機。例如，領(lǐng)班制定當天生產(chǎn)計劃只是根據(jù)自己的經(jīng)驗，如果出現(xiàn)設(shè)備異常問題，那么將影響整個的生產(chǎn)計劃，同樣領(lǐng)料工領(lǐng)料也是憑借自己的經(jīng)驗一個班大約能生產(chǎn)多少，因此往往會導致生產(chǎn)過程中出現(xiàn)斷料、退料現(xiàn)象。同樣，領(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計劃表制定當天的領(lǐng)料計劃。所以在生產(chǎn)的過程當中生產(chǎn)車間管理人員總是忙于解決生產(chǎn)異常?；炝隙沃饕穷I(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計劃開單領(lǐng)料，混料員工根據(jù)產(chǎn)品配方和工藝表分料、混料和放料；擠出段主要是通過擠出機擠出，拉條，通過切粒機切粒，然后混色，放料、稱重、縫包、碼板，最后由品控人員檢驗合格后進成品倉。對于操作崗位職工一旦施以適當?shù)膲毫鸵蜁ぐl(fā)出所蘊藏的潛力，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時實施績效考核對現(xiàn)場管理同樣具有重要意義。激勵理論大致可以歸納為內(nèi)容型理論和過程型理論。激勵的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動機，變消極為積極，使人努力地謀求上進，并充分發(fā)揮自己的才能?？冃Э己酥饕椒ㄓ邢到y(tǒng)的考核方法、衡量關(guān)鍵職務(wù)職責履行狀態(tài)的考核方法、對績效形成過程控制的考核方法、對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理發(fā)揮其應有的作用，而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，既通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。 績效考核企業(yè)的成功和發(fā)展來自每個員工、每個部門高水平的績效。以人為本管理的上述四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準則，而且還是檢驗人本管理的標準。組織與個人共同成長的準則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面的要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念等來適應組織，而是要求組織的發(fā)展來適成員個性化發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。（4）人與組織共同成長準則在希望組織的成員可以個性化發(fā)展和能夠自我表現(xiàn)管理的同時，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個漫長的過程，需要不懈的努力才行。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境好，人就愈能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能和訓練技能的重要支撐。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個方面：一為物質(zhì)環(huán)境包括工作條件、設(shè)施、設(shè)備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設(shè)與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個性化發(fā)展，能夠自我管理。事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件同時也是它的一個結(jié)果。引導性管理準則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等地、友好地、互相建議、互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標。特別在用于他人時不是像過去那樣命令指揮，而是建議指導。因為在以人為本的管理條件下決策是組織成員共同的責任，否則就不能算自我管理。引導性管理與過去的權(quán)威命令式管理的最大區(qū)別在于前者所要求的組織領(lǐng)導者是一個顧問式的人物，而不是一個鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。按他本意和按他特性潛質(zhì)發(fā)揮以及按他長遠的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置，決不是僅僅從組織功利性目標出發(fā)。這樣的組織是很多的，我們很難在現(xiàn)在來責難它們，但如果能夠跳出組織本身狹隘的眼界，那么這樣的投入是值得的，這是對社會的一大貢獻，對人類本身的一大貢獻。在功利性目標的引導和約束下，組織在成員們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而進行的投入是可以有直接回報的。因為個性化發(fā)展至少已承認了組織應該允許它的成員在發(fā)展組織合理要求的技能時，可在組織中選擇他自己愿意發(fā)展的方面進行發(fā)展。人本管理的原則：（1）個性化發(fā)展準則組織中以人為本的管理從根本上說應該是以組織成員的全面的、自在的發(fā)展為出發(fā)點。此外員工流失還會帶來一些間接的成本損失，如降低的生產(chǎn)力、降低的員工士氣等等。企業(yè)發(fā)展與興旺都與固定員工的工作有關(guān)，一旦員工跳槽，企業(yè)的發(fā)展與興旺也會隨之受到影響，員工的流失至少會造成人員的不穩(wěn)定。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理方式將由實物管理為核心的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R管理為核心的人本管理。從這個循環(huán)可以看的出來，放在頭等重要地位的就是計劃或者叫管理，只有把管理計劃做好，才能把這個循環(huán)走下去 [28]。無論在企業(yè)層面、分公司層面、業(yè)務(wù)部門層面、小組/個人層面，同樣是這樣一個道理，大同小異。PDCA 不僅用在質(zhì)量管理方面，在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)當中同樣適用。整個組織的質(zhì)量管理體系構(gòu)成一個大的 PDCA 循環(huán)，各部門、各環(huán)節(jié)又都有小的 PDCA 循環(huán)，依次又有更小的 PDCA 循環(huán)，從而形成一個大環(huán)套小環(huán)的綜合質(zhì)量管理體系。 PDCA 循環(huán)的特點：一是大環(huán)套小環(huán)，互相銜接、互相促進；二是如同爬樓梯，螺旋式上升，不斷循環(huán)、不斷上升，如圖 21 所示。這個質(zhì)量管理理論被稱之為戴明環(huán) [25]。④特別寬放時間⑤政策寬放時間2）標準時間：在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標準作業(yè)所需的勞動時間。②疲勞寬放：疲勞是操作者在一定時間的連續(xù)工作后，有疲勞感或勞動機能衰退的現(xiàn)象，稱為工作疲勞。寬放時間的種類：①私事寬放：這是考慮操作者生理上的需要，如喝水、上廁所、擦汗、更衣等。因此在制定標準時間前，必須找出操作時所需的停頓或休息，加入正常時間，這才符合實際的需要，也才能使操作者穩(wěn)定地維持正常的操作。而JIT 生產(chǎn)方式卻可以采用“自動化”的檢驗手段，將不合格產(chǎn)品截流下來，對發(fā)生在生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和設(shè)備異常情況，授權(quán)人員有權(quán)立刻停止生產(chǎn)，實現(xiàn)了提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的目的。②有效配置企業(yè)的人力資源，建立柔性的生產(chǎn)機制企業(yè)應該根據(jù)市場需求的變化，合理配置相關(guān)的生產(chǎn)人員，并適時地調(diào)整作業(yè)人員來滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要，為了達到企業(yè)“人少化”的目標，企業(yè)也可以通過更多培養(yǎng)“多面手” 、更加合理的設(shè)備布置、設(shè)備適用范圍的不斷拓展等方法來實現(xiàn)。a. 均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)要求企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程中，無論是資金、場地的占用還是企業(yè)的人員、生產(chǎn)用設(shè)備的使用上，以及零部件的流動上，都應該實現(xiàn)均衡，以減少在庫產(chǎn)品的數(shù)量，可以說企業(yè)均衡生產(chǎn)是實現(xiàn)適時、適量生產(chǎn)的前提條件。①適時、適量生產(chǎn)。具體講生產(chǎn)要實現(xiàn) SR，即企業(yè)在合適的時間里，將生產(chǎn)或客戶需要的原材料和零件的準確數(shù)量送到準確的地點，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)期望通過以上行為，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，同時又滿足客戶需求的目標，這一企業(yè)目標的實現(xiàn)是通過“降低成本”來實現(xiàn)的。要實行拉動式準時制生產(chǎn)，必須要整改生產(chǎn)線布局圖、改進生產(chǎn)流程、改善原材料供應和物流模式；并通過看板、可視化控制等方法來進一步完善實施方案。在拉動式準時化生產(chǎn)系統(tǒng)中，工作為了回應下道工序才會向前12 / 56推進。客戶訂單是拉動生產(chǎn)開始的命令，所有的后續(xù)工作都只是圍繞訂單進行生產(chǎn)，沒有多生產(chǎn)一件多余的產(chǎn)品，保證不會有在制品堆積。3）設(shè)計拉動式準時制生產(chǎn)（JIT） [22]拉動式準時制生產(chǎn)是以客戶要求開始采購原材料，完全按照客戶訂單進行生產(chǎn)和提供相關(guān)服務(wù)。當發(fā)生質(zhì)量問題時，小批量生產(chǎn)可以減少檢查和返工時間，從而降低生產(chǎn)風險。2）設(shè)計小批量生產(chǎn)方式在精益生產(chǎn)中，最理想的生產(chǎn)規(guī)模是 1 個單位，但是在實際生產(chǎn)中，一般都有一個最小生產(chǎn)批量的要求，精益生產(chǎn)的目標是小批量規(guī)模生產(chǎn)。使每個產(chǎn)品都是有計劃地被生產(chǎn)出來，一直到出貨都是系統(tǒng)地去控制，減少了在制品和成品庫存。因為各個小組產(chǎn)品和工序都不同，很容易因為一個小組產(chǎn)品沒有完成，造成下個工序小組不斷等待，從而產(chǎn)生更多的在制品庫存；而一旦某個小組出現(xiàn)品質(zhì)問題時，就必須返回前面工序進行返工，造成品質(zhì)隱患增多。（4）實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理的主要方法精益生產(chǎn)體系主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)模式設(shè)計、生產(chǎn)流程設(shè)計、生產(chǎn)人員和組織架構(gòu)、生產(chǎn)計劃和庫存控制等這四方面。在精益生產(chǎn)方式的“一個流”生產(chǎn)中，一般都將設(shè)備按照加工順序排列成 U 型生產(chǎn)線。因此在品質(zhì)控制中，防錯裝置化和統(tǒng)計過程控制的方法同樣重要。例如，設(shè)計一種工藝設(shè)備，當它安裝的不正確時，它會使機器不能運轉(zhuǎn)。實驗證明，當正確的操作方法比錯誤的操作方法容易做的時候，人們總是選擇正確的操作方法。防錯裝置化是防故障程序的實現(xiàn)手段之一，它是讓錯誤不發(fā)生或即使發(fā)生了也能防止不良品流入下一工序的方法。所有這三種類型的檢驗都依賴于包含防故障程序的控制。除那些需要感官判斷的產(chǎn)品外(例如，有無劃傷以及劃傷的程度)，其他所有產(chǎn)品的自檢工作都由工人單獨完成，所不同的是，他不是檢查缺陷，而是檢查引起缺陷的錯誤。持續(xù)檢查由流程中的下一工作人員或如小組長之類的客觀評價人員執(zhí)行。即使錯誤是不可避免的，但如果錯誤發(fā)生以后能反饋信息，立即采取糾正措施，也可以防止缺陷產(chǎn)生。防止在流程的結(jié)果中出現(xiàn)缺陷的方法是對流程中加以控制。森口認為，統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)方法不能杜絕缺陷產(chǎn)生。精益生產(chǎn)中保證品質(zhì)的現(xiàn)場 5 要素是人、材料、設(shè)備、方法、信息。（2）精益生產(chǎn)品質(zhì)管理精益生產(chǎn)的品質(zhì)管理強調(diào)事先預防不合格品的發(fā)生，要從操作者、機器、工具、材料和生產(chǎn)過程等方面保證不出現(xiàn)不良品。生產(chǎn)流程的提前造成在制品過多、超前生產(chǎn)造成產(chǎn)品過剩等等 [20]，都是各種浪費。精益生產(chǎn)思想的先驅(qū)大野耐一總結(jié)出一個公式：企業(yè)總生產(chǎn)能力=有效產(chǎn)出+無效浪費。所以說精益生產(chǎn)用最小的工作量實現(xiàn)最大的價值 [19]。精益生產(chǎn)思想的精髓是準時制生產(chǎn)（Just In Time, JIT） 。對于精益產(chǎn)品來說，不允許有超過 10%的浪費 [17]。 生產(chǎn)管理研究的基本理論和方法 精益生產(chǎn)（1）精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)是美國麻省理工學院國際汽車項目(IMVP)的教授給日本豐田汽車的生產(chǎn)方式起的名稱 [16]。（4）清潔指在產(chǎn)品生產(chǎn)、使用和報廢處理過程中，對環(huán)境的污染和破壞最少。（2）靈活是指能很快地適應市場的變化，生產(chǎn)不同的品種和開發(fā)新品種或提供不同的服務(wù)和開發(fā)新的服務(wù)。生產(chǎn)管理的目標就是要高效、靈活、準時、清潔的生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)，為企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢。 生產(chǎn)管理的目標激烈的市場競爭對企業(yè)的要求包括五方面:時間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和環(huán)保。實施質(zhì)量控制時，產(chǎn)品的使用功能、操作性能等特性要相應地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)管理中的設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。3）控制方面：解決如何保證按計劃完成生產(chǎn)任務(wù)的問題，主要包括接受定貨控制、投料控制、生產(chǎn)進度控制、庫存控制、成本控制和質(zhì)量控制等。1）計劃方面：解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題，包括預測對本企業(yè)產(chǎn)品和服