【正文】 引導性管理原則由于組織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我表現(xiàn)的管理。此以人為本的管理可以說是不需要權威和命令的管理。組織中人與人之間的協(xié)作配合、資源的安排、投入與產(chǎn)出全過程等方面原來是由領導者的權威和命令來組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)控的管理方式，在以人為本的管理思路下就應該改變?yōu)橐龑怨芾恚匆砸龑泶鏅嗤兔?，以引導來協(xié)調(diào)自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標。引導性管理與過去的權威命令式管理的最大區(qū)別在于前者所要求的組織領導者是一個顧問式的人物，而不是一個鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。引導性管理準則實際上己要求原來的管理主體至少要改變他在決策方面的角色。因為在以人為本的管理條件下決策是組織成員共同的責任，否則就不能算自我管理。管理主題不僅僅將管理作用于他人他物，而且更要將管理作用于自己。特別在用于他人時不是像過去那樣命令指揮，而是建議指導。這樣管理主體的角色將要變化，這個變化對于組織中的高層管理來說尤為重要。引導性管理準則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權，平等地、友好地、互相建議、互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標。在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展。事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件同時也是它的一個結果。（3）環(huán)境創(chuàng)設準則組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發(fā)展的場所。所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個性化發(fā)展，能夠自我管理。因而從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)設一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個方面：一為物質(zhì)環(huán)境包括工作條件、設施、設備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。因此，創(chuàng)設環(huán)境的準則就是說組織要努力創(chuàng)設良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個性化發(fā)展和學會自我管理。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設與組織擁有的資源有關，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境好，人就愈能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能和訓練技能的重要支撐。組織文化環(huán)境的創(chuàng)設不像物質(zhì)18 / 56文化的創(chuàng)設那樣只要方向明確，有資源支持便可很快做到。組織文化的創(chuàng)設是一個漫長的過程，需要不懈的努力才行。一旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設成功，那它的效用是非常大的。（4）人與組織共同成長準則在希望組織的成員可以個性化發(fā)展和能夠自我表現(xiàn)管理的同時，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。所謂組織要與個性化發(fā)展的個人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應與以人為本管理方式相適應，即組織體系、架構以及運作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔式的層制結構，建立學習機制，從而極大地激發(fā)人的潛能，并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。組織與個人共同成長的準則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面的要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念等來適應組織，而是要求組織的發(fā)展來適成員個性化發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標，實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎上，建立一個真正的以人為本管理的組織。以人為本管理的上述四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準則，而且還是檢驗人本管理的標準。許多組織尤其是經(jīng)濟組織在標榜自己在進行以人為本的管理時，實際上只是表明他們對人非常重視，而目的則是為了調(diào)動人的積極性更好地幫助組織實現(xiàn)目標，這不是真正的以人為本的管理。 績效考核企業(yè)的成功和發(fā)展來自每個員工、每個部門高水平的績效?？冃Э己说哪康氖羌顔T工,使之為企業(yè)做出更大的貢獻，是績效管理的一部分?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，既通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程?？冃Ч芾砼c組織戰(zhàn)略的關系密切，企業(yè)戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在組織目標能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施承擔責任。組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理發(fā)揮其應有的作用，而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系。績效考核是績效管理中重要的一環(huán)，它是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況、員工工作職責的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。績效考核主要方法有系統(tǒng)的考核方法、衡量關鍵職務職責履行狀態(tài)的考核方法、對績效形成過程控制的考核方法、對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。激勵無疑是績效考核的主要目的。激勵的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動機，變消極為積極，使人努力地謀求上進，并充分發(fā)揮自己的才能。從長遠來說，通過激勵，19 / 56還可以鼓勵人們不斷提高自己的能力，從而為組織做出更大的貢獻。激勵理論大致可以歸納為內(nèi)容型理論和過程型理論。在生產(chǎn)部門中，操作崗位員工占職工的大多數(shù)，是企業(yè)不可忽視的基礎力量。對于操作崗位職工一旦施以適當?shù)膲毫鸵蜁ぐl(fā)出所蘊藏的潛力，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時實施績效考核對現(xiàn)場管理同樣具有重要意義。20 / 56第 3 章 上海金發(fā)公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)加工流程公司生產(chǎn)加工過程相對比較簡單，主要是生產(chǎn)顆粒狀的改性塑料粒子，生產(chǎn)過程主要分為兩大部分，混料段和擠出段?；炝隙沃饕穷I料工根據(jù)生產(chǎn)計劃開單領料，混料員工根據(jù)產(chǎn)品配方和工藝表分料、混料和放料；擠出段主要是通過擠出機擠出，拉條，通過切粒機切粒，然后混色，放料、稱重、縫包、碼板，最后由品控人員檢驗合格后進成品倉。其具體流程如圖 31：NG FOCOK領大料、中料、小料、色粉 分大料 混料 放料混料車間擠出水冷風干過磁 切粒過篩裝包稱重 縫包 碼板 暫放區(qū) 成品倉非正品倉不良品區(qū)擠出車間OK復檢圖 31 生產(chǎn)流程圖 公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)過程控制（1）救火式生產(chǎn)公司在超速發(fā)展、擴大市場份額、增加市場占有率、追求高產(chǎn)量的同時，忽落了生產(chǎn)管理的改善，生產(chǎn)過程控制松散，生產(chǎn)效率低下，實際生產(chǎn)跟不上生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)許多不確定因素，例如生產(chǎn)浪費、設備異常停機、質(zhì)量缺陷等等。所以在生產(chǎn)的過程當中生產(chǎn)車間管理人員總是忙于解決生產(chǎn)異常。（2）生產(chǎn)進度控制目前主要根據(jù)生產(chǎn)計劃表進行生產(chǎn)，生產(chǎn)排程人員將近期排程好的計劃傳輸?shù)?1 / 56SAP 系統(tǒng)當中，每天由領班打印一份生產(chǎn)計劃表，然后根據(jù)生產(chǎn)計劃表以及車間的產(chǎn)能制定當天的生產(chǎn)計劃。同樣，領料工根據(jù)生產(chǎn)計劃表制定當天的領料計劃。從流程上看比較合理，但是缺少一定的過程控制。例如，領班制定當天生產(chǎn)計劃只是根據(jù)自己的經(jīng)驗，如果出現(xiàn)設備異常問題，那么將影響整個的生產(chǎn)計劃，同樣領料工領料也是憑借自己的經(jīng)驗一個班大約能生產(chǎn)多少，因此往往會導致生產(chǎn)過程中出現(xiàn)斷料、退料現(xiàn)象。NG混料員工技術工程師IOCPOC 開始 判斷 聯(lián)系處理結束發(fā)出通知傳達指令 通知單理Pass原材料處理流程外觀問題產(chǎn)品性能問題更改產(chǎn)品配方給出處理意見圖 32 原材料異常處理流程當機員工制造工程師值班工藝員車間組長/班長開始異常分辨處理結束恢復生產(chǎn)工藝異常匯報接到授權處理工藝異常處理計劃排程 重新安排生產(chǎn)計劃重大工藝異常記錄OK圖 33 工藝異常處理指南（3）生產(chǎn)過程異常處理22 / 56目前生產(chǎn)過程異常處理比較緩慢，雖然制訂了相應的異常處理流程，如原材料異常處理流程（圖 32）和工藝異常處理指南（圖 33） 。但是在實際的執(zhí)行過程當中卻不及時，有時候?qū)τ谝恍┎缓细竦脑牧戏旁凇按艆^(qū)”好長時間得不到有效處理，對于一些工藝異常無人處理造成長時間停機。 人員管理分析隨著企業(yè)的發(fā)展，崗位需求迅速增多，員工的隊伍不斷擴充，但是人才的培養(yǎng)跟不上發(fā)展的需要，員工發(fā)展計劃和激勵機制不完善，員工對公司整體的發(fā)展目標認識不足，尤其是生產(chǎn)車間一線工人尚處于被動的管理狀態(tài)，缺乏員工直接地、真正地參與管理的機制，造成管理目標與實際脫節(jié)，員工積極性不高等現(xiàn)象，具體顯現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、員工“自主管理”意識淡薄等方面。目前，人力資源部門忙于按需招聘錄用來滿足崗位和人員的擴充和日常事務，公司的使命和價值觀未能通過有效的渠道傳遞到員工；中層管理者忙著應付日益繁忙的生產(chǎn)運作和投訴處理，員工只關注份內(nèi)的工作，完成不斷增加的訂單，新近員工被快速地擴充到工作崗位，他們在尚未接受系統(tǒng)培訓的前提下，一邊工作一邊不停地制造錯誤，此時培訓的功能只是用來當臨時解決問題的工具。同時，在員工管理上缺乏相應的評價機制，員工的工作質(zhì)量的優(yōu)劣和數(shù)量的多少沒有區(qū)別，工作積極性不高，內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)不暢，員工主動學習創(chuàng)新動力不足，責任心不強。生產(chǎn)過程中沒有良好的工作氛圍。在生產(chǎn)過程中對于一線工人的技術含量要求不高，產(chǎn)品的質(zhì)量是否穩(wěn)定關鍵取決于員工的責任心和工作態(tài)度。生產(chǎn)車間經(jīng)常發(fā)生的問題是原材料稱錯、投錯，造成嚴重質(zhì)量事故，并且員工的自檢意識不強。面對不斷發(fā)生的重復性錯誤，基層管理者只是快速進行補救，并追究當事人責任，對其進行相應的處罰。從表面上暫時解決問題，而不從深層次尋找問題的根源，建立正確的操作標準和流程，預防質(zhì)量事故。員工也只是孤立地看待問題，普遍認為發(fā)生差錯是理所當然的事，未能從生產(chǎn)鏈的角度認識到任何環(huán)節(jié)的差錯將引起整個業(yè)務環(huán)節(jié)的混亂，最后造成生產(chǎn)計劃臨時變更、人力、物力等資源浪費。修理、報廢、重做、加急運輸，意味著處理時間與精力的浪費，也影響公司的信譽度。優(yōu)秀的生產(chǎn)管理模式，如果缺少的員工的參與和投入，將只能停留在形式上，真正改變操作流程和技術內(nèi)涵的關鍵是員工的工作積極性、創(chuàng)造力和對企業(yè)的忠誠，而要改變員工的心態(tài)和工作習慣，企業(yè)應建立有效的溝通渠道和關注對員工的培養(yǎng)、尊重員工。專業(yè)人才結構不合理也是影響生產(chǎn)管理水平提高的重要因素。例如生產(chǎn)管理人員嚴重缺乏，生產(chǎn)車間大量基礎管理工作得不到有效支撐，使得精益化生產(chǎn)方式難以真正實現(xiàn)；知識型操作人員的缺乏，使新的管理思想和工藝思路推行的成效不大，很多23 / 56實際生產(chǎn)操作中還沿襲一些經(jīng)驗做法，無法達到對生產(chǎn)問題科學判斷和處理的程度，影響了過程質(zhì)量控制的效率和精度，從而引發(fā)了生產(chǎn)過程中的一些消極因素，不利于生產(chǎn)管理的深化改革。對于目前的人員管理現(xiàn)狀主要總結為以下幾點：（1）人員流動大生產(chǎn)車間人員流失比較嚴重，人力資源每天都在招聘，來彌補人員流失帶來的空缺。由于工作環(huán)境較差以及勞動強度大，員工的滿意度較低，人員流失率較高。夏季比較熱，人員流失最為嚴重，并且出現(xiàn)招工荒，嚴重影響生產(chǎn)進度，例如 2022 年 2月4 月生產(chǎn)車間人員流失率如圖 34 所示，2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率如圖 35 所示。另外員工的流失導致了生產(chǎn)成本的增加，主要包括招聘成本、選拔成本、雇用成本以及生產(chǎn)損失成本等 [30]。圖 34 2022 年 24 月生產(chǎn)車間人員流失率（2）在績效管理方面對于一般的離散型制造企業(yè)來說，員工尤其是一線員工的績效管理可以通過簡單的計量、計件、質(zhì)量失誤等進行綜合考核，而對于流程型企業(yè)來說，基本上不能按照傳統(tǒng)的方式來進行績效管理。目前公司生產(chǎn)部的員工的績效考核，做的不是很到位，基本上是通過其領班的主管判斷，加上相對比較直觀的個人負責區(qū)域的 5S 來進行。每月月底，每個員工有一些表格，領班根據(jù)此員工本月的表現(xiàn)進行打分，并有選擇性的進行嘉獎和懲罰。24 / 56圖 35 2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率在實際生產(chǎn)過程中，由于職責不明確，培訓不到位，導致很多時候出了重大異常的時候，找不到相關的負責人，也找不到當事人。在進行班組交接的時候，也經(jīng)常會發(fā)生由于溝通問題和協(xié)調(diào)問題，信息發(fā)生堵塞和失真，從而影響生產(chǎn)。在員工的激勵方面也基本是個空白，導致員工千多干少一個樣，干對干錯一個樣。而發(fā)生這些問題的關鍵就是要對員工的每日工作進行細致劃分，分清職責。崗位職能需要描述清楚，技能水平需要重新評定。（3）勞動量分配不均在實習期間，勞動量分配不均問題尤其顯著，生產(chǎn)車間沒有勞動分配的一個標準，車間主辦只是根據(jù)自己的主觀判斷各個崗位大約需要多少人，這就導致一些工人的不滿，抱怨比較高，一些員工勞動與勞動報酬不等，這也是目前的集體計件制工資制度所帶來的弊端。 設備管理分析設備管理簡單地說就是圍繞設備開展的一系列技術、經(jīng)濟、組織和計劃的工作總稱。從工作內(nèi)容來說，它包括設備運動的全過程管理，即從設備的計劃、研究、設計、制造、購置、安裝、使用、維護、改造、更新直至報廢的全過程進行綜合管理，以達到最大限度地發(fā)揮設備的綜合效能 [30]。設備作為企業(yè)生產(chǎn)活動中的一個主要因素，隨著科學技術的不斷進步、現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)工藝的日益復雜，工業(yè)生產(chǎn)對現(xiàn)代化設備的依賴程度越來越高。以往傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式在絕大多數(shù)工業(yè)生產(chǎn)領域被看作是極低效率的、沒有競爭優(yōu)勢的、甚至是不能生產(chǎn)現(xiàn)代產(chǎn)品的落后生產(chǎn)方式而被淘汰。設備生產(chǎn)在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的前提下，作為取代手工生產(chǎn)的方式得到了迅速的發(fā)展?，F(xiàn)代化設備作為現(xiàn)代化生產(chǎn)的重要生產(chǎn)資料，隨著技術水平的不斷提高，具備了大型化、小型化、高速化、功能高級化、連續(xù)化、25 / 56自動化和復雜化的特征。由于現(xiàn)代化設備具有以上的特征，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中的比重越來越大，可以毫不夸張的這樣來描述現(xiàn)代化設備在現(xiàn)代化企業(yè)的地位：現(xiàn)代化設備是現(xiàn)代