【正文】 我們前面主要是針對(duì)原企業(yè)文化特征來講整合方式的，事實(shí)上，企業(yè)文化的整合取決于多個(gè)方面的因素，除了原企業(yè)文化的特征外，企業(yè)家的風(fēng)格等也會(huì)影響到具體的操作，不過，無論怎樣，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，我們都可以采取一些措施來保證整合的成功率。另外一方面，整合過程中也要注意與員工的溝通，讓他們了解企業(yè)目前的狀況，理解新的企業(yè)文化，這樣，他們對(duì)新文化的適應(yīng)也會(huì)比較快，新文化也就會(huì)更快地發(fā)揮作用了。但應(yīng)注意不要過于脫離公司的實(shí)際情況，這樣既可以減少實(shí)施過程的阻力，對(duì)公司現(xiàn)有的發(fā)展也是有利的。這時(shí)，將雙方文化上有利的因素保留，然后再在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)提出更新的行為規(guī)范和價(jià)值觀念，由此而確定出來的企業(yè)文化除了能適應(yīng)。第一種混合文化更多的是提取雙方文化特征上的優(yōu)勢(shì)而創(chuàng)建出來的，而后種混合文化除了雙方原有的外，更多的應(yīng)是加入新的、更有特征的文化因素。如果并購雙方的企業(yè)文化都沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，那么，創(chuàng)建一種混合文化就是最適宜的。可能也只有這樣，才能保證企業(yè)文化整合的成功。由此可見，溝通和紀(jì)律兩者都是進(jìn)行文化強(qiáng)加時(shí)必須具有的。嚴(yán)明的紀(jì)律使原電器廠的員工更深刻地體會(huì)到海爾的理念。在兼并紅星電器廠后，曾有質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)而造成錯(cuò)選開關(guān)插頭的失誤，如果是兼并前，可能只要罰款就行了，而根據(jù)海爾的管理理念就不能這樣簡單處理了。溝通在于排除心理障礙，而紀(jì)律則保證了執(zhí)行的力度。文化強(qiáng)加的優(yōu)點(diǎn)在于整合速度快，但是實(shí)施起來就并不是一件很容易的事，無論對(duì)方的文化有多薄弱，起初總會(huì)有一個(gè)排斥的階段，它容易造成被并購方的不信任。所以，他們?cè)诩娌⒃鄭u紅星電器廠時(shí)，首先派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心，以海爾優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化模式來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，效果是非常明顯的：3個(gè)月后，原電器廠就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈了。所謂“休克魚”是海爾用來形容那些硬件條件優(yōu)秀、但經(jīng)營管理不善、被市場(chǎng)甩在后面的企業(yè)，他們認(rèn)為這種企業(yè)只要注入一些優(yōu)秀的文化，就可以起死回生了。但是，如果是并購一方文化特征明顯，另一方幾乎沒有特定的文化時(shí)，文化強(qiáng)加則可能會(huì)是一種最合適的方法。我們?cè)谇懊嬷v過，文化強(qiáng)加是企業(yè)在并購中容易出現(xiàn)的一個(gè)誤區(qū)。事實(shí)也證明，他們的做法避免了一場(chǎng)面對(duì)面的致命沖突，并購的協(xié)同效應(yīng)隨著時(shí)間也慢慢地顯現(xiàn)出來。太平洋電信公司是典型的“加利福尼亞西海岸”守舊風(fēng)格，而西南貝爾則擁有更加實(shí)事求是的文化。它能使過渡過程處于平穩(wěn)狀態(tài)，最重要的是它能夠達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這時(shí)，讓兩種文化以各自的速度一起成長可能是一種最好的處理方法。面對(duì)這種情況，孫作義表示沒有必要去改變所購公司的管理層及業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。在此之前，一個(gè)日本公司擁有一家美國主要出版商還沒有先例。日本占統(tǒng)治地位的軟件分銷商軟銀(Sofibank)公司收購美國出版商茲夫不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在一個(gè)市場(chǎng)上獲得成功的文化不一定在另一個(gè)市場(chǎng)依然會(huì)獲得成功?；旌衔幕芊癯晒θQ于這種文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度，同時(shí)，整合過程中的關(guān)鍵在于溝通，前提是對(duì)對(duì)方文化的尊重，保證了這幾點(diǎn)，混合文化的建立就不是一件很困難的事了。只有基于兩種文化的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)而產(chǎn)生的新的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，才能成為成功的混合文化。確實(shí)，平衡組合體是我們?cè)趧?chuàng)建混合文化時(shí)必須避免的問題?？巳R斯勒在這個(gè)問題上的做法就很值得我們效法，他們?cè)诤喜⑶熬妥隽撕茉敿?xì)的分析，對(duì)雙方企業(yè)文化必將產(chǎn)生的沖突并沒有回避，而是采取很現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。在這過程中，對(duì)雙方文化的尊重也是非常重要和必要的。這可以取決于多方面的原因，如發(fā)起并購的原因、公司將來的目標(biāo)等等。這樣創(chuàng)建出來的文化才適合新企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)施起來也比較容易讓人接受。所謂的混合文化，其實(shí)就是基于雙方文化優(yōu)勢(shì)上的一種綜合的新型的、更優(yōu)秀的企業(yè)文化。面對(duì)著兩種都算是成功的企業(yè)文化，要真正地整合就并不是一件很容易的事了。下面，我們就按照并購中雙方文化的特征來具體分析企業(yè)文化整合的具體情況。基于這兩方面，我們說，在企業(yè)文化的整合中，加強(qiáng)溝通是一項(xiàng)很重要、也是必要的原則。好的溝通有利于員工了解公司的意愿和目的，減少實(shí)施中的摩擦，從而使整合后的企業(yè)文化更快、更容易地得到貫徹?！　∑涠?，加強(qiáng)溝通。完全排斥對(duì)方的文化傳統(tǒng)是一件非常愚蠢的事情，它不僅會(huì)增加被并購方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴(yán)重的話會(huì)造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于并購后企業(yè)的團(tuán)結(jié)，也會(huì)損害到企業(yè)的利益，降低生產(chǎn)效率。雖然吃“休克魚”是一種很有效的方式，但它只是、也只能作為一種特殊的例子?！　∑湟唬笸娈?。過早的懷疑是沒有必要的，而過多的變動(dòng)也會(huì)讓員工無所適從，甚至?xí)寙T工對(duì)公司產(chǎn)生一種不信任感，無論是那一種情況，對(duì)企業(yè)文化的執(zhí)行都是非常不利的。就像建房子需要先打地基一樣，表面上的無建樹實(shí)際上卻是不可缺少的?！　　　∑髽I(yè)在并購的初期，總會(huì)面臨起初的融合階段，而在這個(gè)階段里，一般是不會(huì)有什么利潤的增加的。　　　　企業(yè)并購是為了提高自己的競爭力，而在并購成功后，有些企業(yè)就會(huì)有一些飄飄然的想法，認(rèn)為自己目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了，就盲目地樹立另一個(gè)更高的目標(biāo)；或者是想當(dāng)然地想讓企業(yè)朝著一個(gè)根本不可能的方向走；或者想當(dāng)然地創(chuàng)建一種不同于原有企業(yè)的“新型文化”。也就是說，企業(yè)文化的建立要結(jié)合實(shí)際的情況，并不是經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)勝就意味著文化的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)接管另一個(gè)企業(yè)時(shí)，并不是簡單地用自己的企業(yè)文化去替代后者的企業(yè)文化。如1987年全美航空公司(USAir)收購皮德蒙特航空公司(Piedmont Aviation)、1995年的阿普亞案例，最終都是由于文化沖突而失敗的。這種例子在現(xiàn)實(shí)中并不是沒有的。這種沒有考慮到并購方的實(shí)際情況的做法是非常危險(xiǎn)的。也正因?yàn)槿绱?，人們?cè)谧鲞@方面的工作時(shí)就常常會(huì)步入誤區(qū)。　　不過，要真正建設(shè)好企業(yè)文化并不是件容易的事。不同企業(yè)文化的整合作為并購整合階段中的一個(gè)環(huán)節(jié)，可說是決定并購最終能否成功的關(guān)鍵因素，同時(shí)，也是最難把握的。但當(dāng)我們把并購作為提高整個(gè)企業(yè)效率手段的同時(shí)，我們不得不正視這樣﹁個(gè)問題：并購有時(shí)候反而降低了效率，成功地接管一家企業(yè)并不意味著并購的最后成功，按照清華同方公司陸致成總裁的說法，這甚至有可能是失敗的開始。陳靜虹　　入庫時(shí)間：2005年3月30日 　　并購作為資本運(yùn)營的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來越重要的作用，特別是20世紀(jì)90年代以來，并購更是在世界經(jīng)濟(jì)掀起＿股新的浪潮。在這當(dāng)中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時(shí)候，因?yàn)槲覀冏罱K要融合的正是不同的利益相關(guān)者。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，集團(tuán)下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。對(duì)個(gè)人利益的尊重與對(duì)共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊(duì)合作將有助于整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。寶潔公司、可口可樂公司等所進(jìn)行的廣泛消費(fèi)者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測(cè)試，極大的推動(dòng)了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。 第二步，讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來 在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團(tuán)發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。我們要充分肯定員工在集團(tuán)發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價(jià)值認(rèn)同（提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)以及晉升的機(jī)會(huì)等）從而促進(jìn)員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動(dòng)、為客戶提供良好服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工自覺行動(dòng)的統(tǒng)一。通過承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，通過把這些利益連接在一起的動(dòng)議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營造一種新的關(guān)系。無論如何，集團(tuán)公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成平衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)要對(duì)環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。 社會(huì)價(jià)值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來越重要，企業(yè)對(duì)包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會(huì)團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。就集團(tuán)內(nèi)部而言，管理鏈的過長，也導(dǎo)致了集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去。以石油企業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場(chǎng)上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛唷?《集團(tuán)公司企業(yè)文化整合三部曲》 經(jīng)過一系列的改革與重組，我國大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，不斷壯大；國家和地區(qū)都把培育大企業(yè)集團(tuán)作為增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的重要手段。 （7） 要有耐心。為了增進(jìn)相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問題。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。要建立一套和諧的企業(yè)文化更加困難，但是，從長遠(yuǎn)來看，它會(huì)取得更佳的效果。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價(jià)值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實(shí)際行動(dòng)來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。有兩種形式的收購：戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型。因此，對(duì)文化的管理應(yīng)作仔細(xì)考慮，實(shí)施應(yīng)謹(jǐn)慎。由于文化管理的某些后果是無法預(yù)料的，因此組織文化的管理過程含有風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)進(jìn)行公司并購整合時(shí)，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，并且會(huì)受到企業(yè)員工的信賴，因而它很難被改變。因此，一種文化的力量和內(nèi)部一致性是群體穩(wěn)定性、群體存續(xù)的時(shí)間、組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的強(qiáng)度、學(xué)習(xí)發(fā)生的機(jī)制（例如，正面強(qiáng)化或者避免犯錯(cuò)）以及群體奠基者和領(lǐng)導(dǎo)者所持信念的清晰程度和力度等因素的函數(shù)。文化的最深層含義是對(duì)于組織在決定性的最終感情、態(tài)度、認(rèn)可的價(jià)值觀和公開的行為在感知上、語言上和思想上的一種認(rèn)知行為。文化是一個(gè)群體在一段時(shí)間過程為解決他們?cè)谕獠凯h(huán)境中生存和內(nèi)部整合過程中遇到的問題而學(xué)到的東西。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實(shí)地為達(dá)到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個(gè)整體行動(dòng)。|bor“融合”一詞經(jīng)常被用來定義因?yàn)榻?jīng)理們?cè)谔幚砀鞣N不同的企業(yè)和社會(huì)問題時(shí)具有不同的哲學(xué)、思想和工作方法而能把一個(gè)企業(yè)捆在一起使其變得更有內(nèi)聚性的神奇的研缽。從字眼本身來說，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購整合中的一個(gè)難題。boraid|136|bo從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對(duì)事的態(tài)度、做事的方式等。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻?！眧bo人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。|boraid|136三、求大同、存小異，建立信任，實(shí)現(xiàn)“文化融合”|bo美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動(dòng)，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動(dòng)，你不能用錢買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。|b 但是，過了并購的蜜月期，真正的工作才剛剛開始，諸如風(fēng)險(xiǎn)的控制、領(lǐng)導(dǎo)人選問題、一系列的人力資源問題、以及文化的融合問題，等等，文化整合專家卻嚴(yán)重的缺乏或者文化整合問題并沒有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問題，而隨著時(shí)間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績的下滑、市場(chǎng)占有率的下降。|bo并購取得成功的三個(gè)關(guān)鍵因素，產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準(zhǔn)入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場(chǎng)容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場(chǎng)的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風(fēng)險(xiǎn)控制、管理融合、文化融合等子因素）。|bo并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。與此同時(shí)，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購康柏后業(yè)績不佳有著重大的關(guān)聯(lián)。4月中旬，TCL集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2004年業(yè)績預(yù)警報(bào)告。美國麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強(qiáng)食方式接管被收購的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。|bor1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，邁克爾?波特在一項(xiàng)對(duì)33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進(jìn)入新的工業(yè)部門的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。然而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。研究表明，兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過程，在這個(gè)過程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源?！狢?羅伯特?鮑威爾|boraid|136一、并購者的胃口向來很大，但經(jīng)常消化不良|bo在美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史中，共發(fā)生過五次大的企業(yè)兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運(yùn)動(dòng)都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長時(shí)期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。[1]阿倫．肯尼迪、特倫斯．迪爾，公司文化，三聯(lián)書店，1989 《兼并與收購中的企業(yè)文化融合》 從長遠(yuǎn)的角度，我可以指出：是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。本節(jié)所建立的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)方法只是一種簡單的邏輯思路，大量的具體理論和應(yīng)用問題有待進(jìn)一步的研究和改善。最后得出該