企業(yè)合并中的文化沖突問題(參考版)
2025-03-29 23:50本頁面
【正文】 能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。赫斯科特，《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，華夏出版社10．陳放，《整合策劃技術(shù)》，時事出版社，2001年寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁?！镀髽I(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》，上海人民出版社9．[美]約榆易芳，《中國并購法律環(huán)境與實務(wù)操作》，法律出版，2006年7．任自力，《公司并購與治理叢書》，法律出版，2005年8．[美]杰克琳因此，合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。因此，企業(yè)文化在企業(yè)合并中所占的地位是相當重要的，無論是國內(nèi)或國外企業(yè)的合并都需要考慮企業(yè)文化的沖突問題。合并后企業(yè)的文化整合才是至關(guān)重要的，只有消除了文化上的障礙，選擇適合企業(yè)的文化模式，企業(yè)才能健康、迅速的發(fā)展。因此，研究并購后企業(yè)文化的整合問題是十分必要的。但是，由于并購中企業(yè)文化的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運行機制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購難以形成有效的融合。國美和永樂的南北差異只有在今后的相互適應(yīng)中才能找到平衡，并不是一時能解決的問題。 第三，促進相互適應(yīng)。在雙方之間加強信息交流和接觸有利于修正原來對彼此的誤解和偏見，幫助員工更透徹的理解對方的方方面面。對于國美和永樂兩家家電巨頭而言，他們在之前肯定都有各自的文化，而且一男一北兩種文化差異應(yīng)該較大，所以就需要雙方高層領(lǐng)導(dǎo)人不僅要了解自身的文化，同時要了解對方的企業(yè)文化，為以后分析雙方的文化做好準備。 （二）文化沖突的管理步驟第一，重視雙方文化。 第五，建立新的文化規(guī)范。對于來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標志。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡單生動的方式反復(fù)傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺來傳達企業(yè)文化。第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。企業(yè)深層文化融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但形式層面的整合必須注重速度。 三、企業(yè)合并中對文化沖突的管理 （一）企業(yè)文化管理的策略為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化的實現(xiàn)并購價值，我們認為，需要在并購過程中進行文化整合。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，需要運用增強企業(yè)文化的認同等機制來推動新的心理契約的建立，要更好的實現(xiàn)人的整合，首先要做好企業(yè)文化的整合，而企業(yè)文化的整合對于整個企業(yè)來說是至關(guān)重要的。在合并情況下，則是在所有員工和新企業(yè)之間的心理契約。人的整合不僅僅包括企業(yè)文化整合，還有員工個體層次的整合，而且兩者的關(guān)聯(lián)十分緊密。一旦人的整合基本結(jié)束，為下一階段的任務(wù)整合奠定了良好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，進入第二階段后再度啟動的任務(wù)整合速度大大加快，效率高而且比較平和。整合需要處理好任務(wù)整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關(guān)聯(lián)是整合成功的關(guān)鍵所在，其中，任務(wù)整合就是通過運營部門的合并與關(guān)閉，獲得運營協(xié)同，而人的整合是通過營造一個互相信任的氛圍，而集體層次的主要內(nèi)容就是文化整合。能力的單向或雙向的轉(zhuǎn)移是協(xié)同實現(xiàn)的主要手段，也是整合的基本內(nèi)容—營運整合，而創(chuàng)造一種積極的氣氛，就包含了較好的處理雙方的文化差異。這樣對企業(yè)來說也許會失去很多機會，不能很好的實現(xiàn)最終的合并目標。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點，而且直接導(dǎo)致讓對方無條件地按照自己的方式來制定戰(zhàn)略、政策以及習慣為方式的強硬要求?！ ∥幕瘺_突的最后一個階段。一旦典型化，就意味著一方放棄進一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力?！ ∫环降膯T工認為對方的員工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很象，于是用一些簡單的術(shù)語為他們建立一個典型“形象”。國美和永樂合并后，人們將越來越重視雙方企業(yè)更深入的層次，如價值觀和經(jīng)營理念，這將成為整合的重點?！ 蓚€企業(yè)可感知的差異隨著時間逐漸尖銳和突出。就如國美和永樂一案中，我們想起兩家企業(yè)的合并首先想起的就是兩個領(lǐng)導(dǎo)的風格差異，他們的南北行為差異。 （1） 感知差異。 其次，在組織層次上的研究較少，當一個組織或部門比較團結(jié)時，他們往往以一種集體的力量來對抗外來力量。它會引起更大的焦慮、不信任和沖突，也會使整合陷于停頓狀態(tài)。如果差異很大，就有可能導(dǎo)致“文化模糊”，即不確定哪一方的管理風格或文化居于主導(dǎo)地位。 第一，個體層次上，整合涉及的員工都會成為企業(yè)文化沖突的受害者以及表現(xiàn)者，但最主要的是被購并企業(yè)的管理層或者雙方管理層（合并時）。 （四）企業(yè)文化差異與整合 文化差異可能會對整合造成一些麻煩，也可能是整合時需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。
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