【正文】 公司應(yīng)該在搜索并分析有關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)先者、相關(guān)的技術(shù)、技術(shù)領(lǐng)先者、生產(chǎn)力領(lǐng)先者的詳細(xì)資料后得出結(jié)論，公司應(yīng)該判斷自己是否已經(jīng)處于本行業(yè)的核心企業(yè)之列。　　對(duì)公司目前狀況分析的目標(biāo)是畫(huà)出公司存在業(yè)務(wù)的詳細(xì)圖表，越具體越好?！　【唧w任務(wù)是，正確的界定公司當(dāng)前業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域，然后在可靠、可行的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備建立變化的流程，為下一步使命的制定提供幫助。由于它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“永動(dòng)機(jī)”，所以我們需要對(duì)這七方面進(jìn)行不斷的分析、定位、討論、修改、輸出的操作，從每日的我們“做”什么轉(zhuǎn)變到我們“如何”做才能夠獲得質(zhì)的飛越。流程的每一步都由大量的分析、討論、輸出文件和與他人的交流構(gòu)成，我們可以通過(guò)下面的圖表生動(dòng)的描述這套流程：　　需要指出的是，下面描述的組織發(fā)展流程應(yīng)當(dāng)被看作是一套動(dòng)態(tài)的、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的、永不停止的對(duì)公司戰(zhàn)略以及公司文化的現(xiàn)狀、目標(biāo)、行為表現(xiàn)和發(fā)展方向的質(zhì)問(wèn)?！　∪绻M織希望持續(xù)發(fā)展、爭(zhēng)取將員工們的潛能釋放到最大，那么通過(guò)科學(xué)的管理方法制定合適的管理戰(zhàn)略是必不可少的，下面我們將討論并處理上述兩種情況，設(shè)計(jì)一種過(guò)程導(dǎo)向的，逐步地、基于穩(wěn)定的企業(yè)文化的管理方法，通過(guò)將文化與戰(zhàn)略的完全融合，為企業(yè)量身打造一套科學(xué)的管理體系。長(zhǎng)此以往，組織仍然會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。一般的管理人員工會(huì)主動(dòng)的尋找、設(shè)想和接受相關(guān)的職責(zé)，他們會(huì)努力尋找創(chuàng)新的方法并制定出必要的決定以保證公司的持續(xù)運(yùn)營(yíng)；一般的員工能夠保持他們的立場(chǎng)并愉快的接受領(lǐng)導(dǎo)，這不僅是因?yàn)榻M織內(nèi)部權(quán)力距離較大的員工們需要有人指導(dǎo)他們的工作，同時(shí)也因?yàn)楣镜目蛻羧耘f希望得到最完善的服務(wù)，而公司的全體員工必須去履行這種責(zé)任。 如何將公司文化與戰(zhàn)略融會(huì)貫通——過(guò)程導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理方法假設(shè)一下，你所在的公司的高層經(jīng)理們突然在一夜之間都病了，他們不能夠在短時(shí)間內(nèi)回到公司繼續(xù)工作，你們的公司所面臨的將是怎樣的情況呢？有的公司可能會(huì)完全癱瘓、終止運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于健康的公司來(lái)說(shuō)，這種結(jié)果一般不會(huì)發(fā)生。既然知識(shí)已經(jīng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，知識(shí)創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新的典型特征，因此，企業(yè)文化策劃必須以知識(shí)創(chuàng)新為靈魂。創(chuàng)新需要在企業(yè)、消費(fèi)者與科研機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)之間進(jìn)行大量交流，在科學(xué)研究、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之間進(jìn)行復(fù)雜的反饋，從而形成一種網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式。 四、知識(shí)創(chuàng)新原則 因此，信息技術(shù)以及運(yùn)用信息技術(shù)形成的信息戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)必然是企業(yè)文化策劃成功的關(guān)鍵。策劃中，如何把零散的資料變?yōu)橄到y(tǒng)信息，形成企業(yè)文化策劃的有效信息，關(guān)鍵在于策劃者對(duì)信息的綜合分析以及合理組合。在企業(yè)文化策劃的實(shí)施中，信息戰(zhàn)略與信息戰(zhàn)術(shù)的策劃與謀劃，占有舉足輕重的地位。 三、信息技術(shù)戰(zhàn)略原則 所謂專(zhuān)家智能策劃，不僅具有“群體專(zhuān)家”的特點(diǎn)，即策劃主體是由不同學(xué)科、不同領(lǐng)域的專(zhuān)家群體以及他們的學(xué)科組合構(gòu)成，而且可以通過(guò)電子計(jì)算機(jī)將成千上萬(wàn)的專(zhuān)家或靈感就、匯集、存儲(chǔ)起來(lái)，并能夠按需要方便、迅捷地進(jìn)行選擇、組合和加工，即除了包括策劃人的智能，還包括機(jī)器的智能，這實(shí)際上是一種更大規(guī)模、更加廣泛的“專(zhuān)家法”。 ，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)機(jī)制逐步成熟，企業(yè)環(huán)境將更加復(fù)雜，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。 二、 專(zhuān)家智能策劃原則應(yīng)該說(shuō)，這些理念的推出和文化活動(dòng)的開(kāi)展，也都是基于了追求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)，以及確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)而確定的。為此，雙合成將每年的8月15日定位企業(yè)食品安全信用宣傳日，形成了雙合成企業(yè)文化中行為文化的一個(gè)重要內(nèi)容，同時(shí)向社會(huì)公開(kāi)發(fā)表《雙合成食品安全信用宣言》。因此，進(jìn)行企業(yè)文化策劃，必須確立整體性謀略思想，以提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為目標(biāo)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一般意義上的科學(xué)管理，已經(jīng)不能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)。企業(yè)的實(shí)力，不再是單純表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和擁有“硬”資源上，也不再是單純的產(chǎn)品銷(xiāo)量的較量，而是企業(yè)整體的系統(tǒng)性、科學(xué)性和應(yīng)變性，以及企業(yè)整體的創(chuàng)新能力。 激烈的競(jìng)爭(zhēng)將使企業(yè)再也不能簡(jiǎn)單地或 盲目地跟隨市場(chǎng)、應(yīng)和市場(chǎng)，而必須把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深層次規(guī)律，進(jìn)行開(kāi)拓市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)、培育市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。 追求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng),已經(jīng)成為企業(yè)文化策劃的基本原則和基本目標(biāo). 　　第二，通過(guò)有效的診斷與評(píng)估確定自身文化的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有針對(duì)性的改造現(xiàn)有的文化狀況，使之成為我國(guó)研究所的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮下，從事理論性基礎(chǔ)科學(xué)研究的高知團(tuán)隊(duì)要抵制住來(lái)自各方功利性的誘惑，踏踏實(shí)實(shí)從事前沿性研究工作，保持愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)、獻(xiàn)身科學(xué)的高貴品格；與此同時(shí)，研究院所要?jiǎng)?chuàng)造鼓勵(lì)自由探索和原始性創(chuàng)新的環(huán)境、氛圍和機(jī)制。 　　另外兩類(lèi)科研院所，與第一類(lèi)科研院所最大的區(qū)別在于它的主體活動(dòng)的非營(yíng)利性，其研究領(lǐng)域更側(cè)重于基礎(chǔ)科學(xué)，理論性和學(xué)術(shù)性要強(qiáng)于具有企業(yè)性質(zhì)的研究院所。 　　我國(guó)部分各類(lèi)具有企業(yè)性質(zhì)的科研院所在企業(yè)文化建設(shè)上已經(jīng)邁出了一大步，并在實(shí)踐中不斷取得積極的成果。微軟在充分衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過(guò)度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過(guò)去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評(píng)、自我否定；通過(guò)電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 　　世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。 　　案例：別具一格的微軟文化 　　微軟公司令人吃驚的成長(zhǎng)速度，引起世人的廣泛關(guān)注。從事這樣的行業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)方式由體力轉(zhuǎn)向腦力；由集體流水線的方式轉(zhuǎn)向個(gè)人；生產(chǎn)從規(guī)模轉(zhuǎn)向速度；產(chǎn)品從質(zhì)量轉(zhuǎn)向智慧與創(chuàng)新。 　　對(duì)于第一類(lèi)的科研院所，在文化建設(shè)上，具有諸如微軟、英特爾、思科等高科技企業(yè)的一般特點(diǎn)：作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，這類(lèi)研究院所具有與傳統(tǒng)制造業(yè)不同的要素。隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系改革的不斷深入，我國(guó)的科研院所在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上、管理體制上也在不斷進(jìn)行各種嘗試性的改革，并逐漸由事業(yè)單位向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。 　　如同任何企業(yè)都存在文化一樣，科研院所同樣存在著科研文化，這種文化貫穿于科研實(shí)踐活動(dòng)中，體現(xiàn)于科研人員精神風(fēng)貌上，對(duì)科研工作具有導(dǎo)向、激勵(lì)、凝聚、約束、輻射等功能。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)文化特別重要，因?yàn)槲幕貨Q定了戰(zhàn)略、目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)模式。 歡迎和作者交流觀點(diǎn)：EMAIL：leeming9001新時(shí)期我國(guó)研究院所文化建設(shè)的特點(diǎn)美國(guó)麻省理工學(xué)院組織行為學(xué)教授愛(ài)德華） 人們需要時(shí)間來(lái)接受新的企業(yè)文化這個(gè)事實(shí)。 　　 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系。 　　 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。 　　 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。 　　 （3） 診斷、評(píng)估、分析并描述現(xiàn)有的文化。 　　 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化，并在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程方面進(jìn)行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則： 　　 （1） 強(qiáng)加一種不需要的文化并不是一個(gè)解決的辦法。只有戰(zhàn)略型收購(gòu)才會(huì)把目標(biāo)公司的文化融合到一個(gè)現(xiàn)存的實(shí)體中?！?　　 并非所有兼并都需要進(jìn)行文化融合。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)會(huì)變得更大。 　　 克雷夫廷（Krefting）和弗羅斯特（1985年）說(shuō)：“我們相信，通過(guò)管理文化來(lái)改變一個(gè)組織的努力會(huì)產(chǎn)生積極的而不是強(qiáng)加的結(jié)果，這樣的努力產(chǎn)生的結(jié)果同樣是有決定性的。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵(lì)去信奉它。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺(jué)和行為的無(wú)意識(shí)的模式就會(huì)提供意義、穩(wěn)定性和安全感。 　　 組織文化可以定義為：（a）在組織學(xué)習(xí)應(yīng)付外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題的過(guò)程中（b）被給定的群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，（c）組織基礎(chǔ)信念的一種模式，（d）它運(yùn)作良好，被認(rèn)為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問(wèn)題的感知、思考和感覺(jué)的正確方式（f）傳授給新的成員。這種學(xué)習(xí)是行為、認(rèn)知和情感的并發(fā)過(guò)程。（《兼并與收購(gòu)：交易管理》，[美]約瑟夫?克拉林格著，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年4月。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實(shí)地為達(dá)到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個(gè)整體行動(dòng)。 　　 “融合”一詞經(jīng)常被用來(lái)定義因?yàn)榻?jīng)理們?cè)谔幚砀鞣N不同的企業(yè)和社會(huì)問(wèn)題時(shí)具有不同的哲學(xué)、思想和工作方法而能把一個(gè)企業(yè)捆在一起使其變得更有內(nèi)聚性的神奇的研缽。從字眼本身來(lái)說(shuō)，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來(lái)自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購(gòu)整合中的一個(gè)難題。 從理論上講，通過(guò)兼并與收購(gòu)后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對(duì)事的態(tài)度、做事的方式等。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。” 　　 人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。 　　 三、求大同、存小異，建立信任，實(shí)現(xiàn)“文化融合” 　　 美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的追求。 　　 但是，過(guò)了并購(gòu)的蜜月期，真正的工作才剛剛開(kāi)始，諸如風(fēng)險(xiǎn)的控制、領(lǐng)導(dǎo)人選問(wèn)題、一系列的人力資源問(wèn)題、以及文化的融合問(wèn)題，等等，文化整合專(zhuān)家卻嚴(yán)重的缺乏或者文化整合問(wèn)題并沒(méi)有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問(wèn)題，而隨著時(shí)間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績(jī)的下滑、市場(chǎng)占有率的下降。 圖1中概括了并購(gòu)取得成功的三個(gè)關(guān)鍵因素，產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準(zhǔn)入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場(chǎng)容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場(chǎng)的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風(fēng)險(xiǎn)控制、管理融合、文化融合等子因素）。 　　并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購(gòu)后整合的管理和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購(gòu)的成功與否。與此同時(shí)，聯(lián)想收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購(gòu)康柏后業(yè)績(jī)不佳有著重大的關(guān)聯(lián)。4月中旬，TCL集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2004年業(yè)績(jī)預(yù)警報(bào)告。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過(guò)去10年內(nèi)，通過(guò)弱肉強(qiáng)食方式接管被收購(gòu)的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。 　　 1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，邁克爾?波特在一項(xiàng)對(duì)33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的工業(yè)部門(mén)的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無(wú)關(guān)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購(gòu)，最終以失敗告終。然而，從過(guò)去企業(yè)兼并與收購(gòu)的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。研究表明，兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源。 ——C?羅伯特?鮑威爾 　　一、并購(gòu)者的胃口向來(lái)很大，但經(jīng)常消化不良 　　在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史中，共發(fā)生過(guò)五次大的企業(yè)兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類(lèi)型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運(yùn)動(dòng)都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。 (歡迎和作者交流觀點(diǎn)：EMAIL：leeming9001)企業(yè)文化前沿問(wèn)題探索（二）兼并與收購(gòu)中的企業(yè)文化融合作者：李明 健儀 　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，我可以指出：是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。 　　 管理是一項(xiàng)偉大的工作，企業(yè)文化管理是一項(xiàng)更偉大的工作，卓越的企業(yè)文化管理是一項(xiàng)最偉大的工作！時(shí)代步伐，浩浩蕩蕩，文化管理是21世紀(jì)最佳的企業(yè)管理方式，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在，世界知名企業(yè)都在積極向文化管理過(guò)渡。 　　 建立企業(yè)文化管理制度。通過(guò)對(duì)在國(guó)內(nèi)多家機(jī)構(gòu)的應(yīng)用來(lái)看，該企業(yè)文化調(diào)查問(wèn)卷具有良好的信度和效度，問(wèn)卷的信度系數(shù)（Alpha），能夠全面反映被測(cè)試機(jī)構(gòu)的文化現(xiàn)狀，從而為企業(yè)文化的提升和完善提供量化的依據(jù)。在尋找維度和要素的研究階段，我們使用了現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)學(xué)方法對(duì)來(lái)自電力、航空、石油、金融、電子等行業(yè)的1000多個(gè)樣本對(duì)訪問(wèn)數(shù)據(jù)進(jìn)行了相關(guān)分析、聚類(lèi)分析以及因子分析。 　　 問(wèn)卷調(diào)查中的多數(shù)問(wèn)題測(cè)量的是人們對(duì)在其工作單位中實(shí)踐活動(dòng)的感受。仁達(dá)方略開(kāi)發(fā)的CMAS企業(yè)文化診斷與評(píng)估系統(tǒng)包括問(wèn)卷調(diào)查（含問(wèn)卷和量表）、深度訪談、歷史資料回顧以及公司文件研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究與行業(yè)研究、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等，其核心在于仁達(dá)方略編制的企業(yè)文化調(diào)查問(wèn)卷。 　　 然而，在我國(guó)對(duì)企業(yè)文化的理解、研究、與實(shí)踐還處于相對(duì)初步的階段，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化的構(gòu)建、變革與創(chuàng)新過(guò)程中，往往缺乏有效的診斷組織文化和管理能力的評(píng)估方法和工具，缺乏深入洞察企業(yè)文化核心的理論框架，同時(shí)也缺乏為改變組織文化和個(gè)人行為方式提供系統(tǒng)支持的策略和方法。 　　 四、全面把握企業(yè)文化狀況 　　 企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，在進(jìn)行企業(yè)文化管理過(guò)程中，我們首先要對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行定期的診斷、評(píng)價(jià)和測(cè)量，使之量化，從而準(zhǔn)確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實(shí)與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。3M公司