【正文】 事實上到底有沒有這一段，人們已無從查考，也許是稗官野史，也許是編劇編出來。 　　【舉例】 　　《宰相劉羅鍋》演到最后的時候，有一個鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸里，劉墉在給他擦澡，突然間冒了這么一句話，“我說弘歷呀……”弘歷是乾隆皇帝的字號，誰有資格這樣叫他？沒有想到劉墉居然說了這么一句話，乾隆皇帝馬上站起來說，“放肆，弘歷是你叫的，沒有規(guī)矩。 　　以上的兩個例子都是為了說明一件事，就是不要破壞規(guī)矩，不要破壞倫常，這件事情對一名主管而言格外重要。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一個主管也不再提及，此事就煙消云散了。對于工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。之所以這樣區(qū)分就是為了不要破壞倫理?！毕駱訂?？如果士官帶著女朋友在跳舞，學(xué)生圍在旁邊起哄，“士官長，這探戈跳得不錯哦。 　　【案例】 西點軍校的俱樂部 　　美國西點軍校的俱樂部分成 3種：一種是軍官俱樂部，是給軍官們打橋牌的地方；二是士官俱樂部，是給士官們喝酒、跳舞的地方；三是士兵俱樂部，是給學(xué)校的學(xué)生們打球的地方。 　　作為一名主管不能輕易暴露自己的心態(tài)，在下屬面前隨隨便便，喜怒哀樂都放在臉上。歷史上也有很多皇帝軟弱無能，壞了朝綱，國家就開始走下坡路。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應(yīng)該另外請一幫人治理天下。 　　【案例】 　　漢高祖劉邦打下天下的時候，大宴功臣。韋爾奇的案例說明，老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說，“杰克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的。所以不能不當(dāng)老板，只做哥們兒，不能因為哥們兒關(guān)系破壞了公司的制度?！　『眯值芘c經(jīng)理人的成功混合體并不存在 　　作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。我們常常說先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當(dāng)作獲取利益的工具。這才是最重要的。 　　 __________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　【本講總結(jié)】　　只見問題，不看目標(biāo)是企業(yè)管理者的一個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標(biāo)，久而久之會喪失創(chuàng)造力。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實往往會造成國家資源的浪費。 　　在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長期開始開發(fā)上中下游產(chǎn)品?！　∥鹜?、中、長期目標(biāo) 　　目標(biāo)分為短、中、長期目標(biāo)。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設(shè)計框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。 　?。桑拢鸵孕袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場份額。 　　◆直接維修。 　　◆直接送貨。ＩＢＭ有一個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對ＩＢＭ的 3項促銷方案： 　　◆直接組裝。ＩＢＭ發(fā)生問題的時候，大家都反應(yīng)遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉。試想如果一家公司 1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本。ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了 3次危機。 　　【自檢】 　　想想自己從上班到下班這一過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費的時間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？ 　　 ___________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　【案例】 ＩＢＭ的 3個危機 　　美國的ＩＢＭ公司，被稱為是個很危險的公司，是從“墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕恕！币粋€人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一個會， 　　◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄。”一個人能站著說話就不要坐著開會?！　?0/20定律 　　很多主管花 80%的時間只創(chuàng)造20%的生產(chǎn)力，把時間都浪費在不必要的地方了?！?　　我們在工作中，也是常常收發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看 200條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請問他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？ 　　這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊”，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。蓋茨說，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。作為一名主管要學(xué)會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象。 　　【案例】 亞思蘭現(xiàn)象 　　牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活動。”銷售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 　　不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產(chǎn)生的根源。目標(biāo)是一個宏偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。而世界 500強每年的名單都不同，這一事實告訴我們，每一家企業(yè)都有機會，但是還是要企業(yè)正確認(rèn)識自己，腳踏實地，用事實證明你到底是不是一個強者。 　　【本講總結(jié)】 　　忘記了企業(yè)的命脈——利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境。 　　當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤是公司的命脈。做這個決策要極度地縝密，因為五糧液集團的資源來自國家，如果垮了，將使國家背上沉重的負(fù)擔(dān)。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產(chǎn)業(yè)。作為企業(yè)的管理者要務(wù)實，腳踏實地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說你是不是一個強者。 　　還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當(dāng)一個生存者，和有沒有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者，最后再研究自己是不是世界 500強。萊被美國聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯 　　【案例】 安然公司的失敗 　　安然公司曾經(jīng)在世界 500強企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史?！　∈澜?500強的名單每年都不同 　　1999年中國有3件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國慶祝建國50周年；三是上海舉行世界500強會議。御手洗對佳能公司重新定位，強調(diào)稅后凈利潤，佳能公司推行了成本節(jié)約計劃，把他們的成本下降了 16%，拉動了企業(yè)利潤的提升。于是從1999年到2001年，利潤穩(wěn)步增長。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強有力的改革措施。你會發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤，二三十年有資格說我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長的路要走。 　　【自檢】 　　世界上的企業(yè)分為哪 3種？你的企業(yè)是哪一種？有何特點？ 　　 __________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 　　____________________________________________________________ 而這其中提高企業(yè)稅后凈利潤十分重要。 　　——領(lǐng)導(dǎo)者 　　一流企業(yè)定規(guī)格 　　二流企業(yè)拼品牌 　　三流企業(yè)拼服務(wù) 　　四流企業(yè)殺價格 　　例如，微軟制定軟件行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，就是一流企業(yè)了。 　　世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國貝爾有 400多年的歷史，日本三菱有160多年歷史，可口可樂也已經(jīng)有了105年的歷史。而且在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上需要自我的進(jìn)一步創(chuàng)新，這樣才能由一味地追隨變?yōu)槌健?　　【案例】 快餐企業(yè) 　　當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞來到中國的時候，很多企業(yè)也效仿他們搞起了快餐，但是因為難以掌握精髓，他有炸雞，我也搞個炸雞；他有個薯條，我也搞個薯條；他搞了蘋果派，我也搞個蘋果派……只會模仿而不懂創(chuàng)新，最后這些快餐店都紛紛倒閉了。 　　忠告 　　沒有利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境。 　　一家企業(yè)要發(fā)展，不能只是完成指標(biāo)交差了事，這樣會使企業(yè)變成政府的負(fù)擔(dān)。檢驗企業(yè)是否符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點告訴我們，我國處于中度開發(fā)的過程中，應(yīng)該提高法律、制度和規(guī)章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。 　　其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點。因為每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。提高法律、制度和規(guī)章的影響力，降低人情和面子的影響力，進(jìn)入高度開發(fā)的社會，將企業(yè)發(fā)展成為高度開發(fā)的企業(yè)。 　　人情和面子有礙法律制度的實施，在現(xiàn)實生活中常?？吹郊t白喜事大操大辦，講排場比闊氣，在中度開發(fā)的社會里，人情對制度的破壞非常明顯。 　　2．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的實際運用 　　我國是發(fā)展中國家，處在圖 5－1中的中度開發(fā)階段。”兒子說，“爸，老師說今年要交現(xiàn)金，不能分期付款，因為爸爸闖紅燈。在德國闖紅燈，如果被攝像機錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來電話，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保險費增加到 10%。 　　【案例】 闖紅燈 　　一次在德國街角的咖啡館喝咖啡，發(fā)現(xiàn)路邊的交通信號燈一直是紅的，原來是綠燈壞了。 　　1．法律、制度、規(guī)章和人際關(guān)系的不同位置 　　從圖 5－1中可以看出：高度開發(fā)的國家把法律制度與規(guī)章放在上面，而把人際關(guān)系擺在下面；低度開發(fā)的國家也是把法律制度和規(guī)章放在上面，人際關(guān)系擺在底下。 圖 5－1 國家和社會的三種形式 　　圖 5－1表示國家和社會有：低度開發(fā)、中度開發(fā)和高度開發(fā)3種情況。 　?。疲椋洌欤澹虻臋?quán)變觀點 　?。疲椋洌欤澹蚴且幻芾碚叩拿郑瑱?quán)變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情今天有道理，明天可能就沒有道理。副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。 　　【案例】 吊 唁 　　日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經(jīng)理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點回到工作崗位，節(jié)哀順變?！边@么一兩句話就是一種激勵，給人溫暖的感覺。 　　有些人覺得作為領(lǐng)導(dǎo)或者主管，別人給自己敬禮、問好是應(yīng)該的，其實人與人之間是要互相激勵的。參觀到檢驗車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗產(chǎn)品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作業(yè)員也微笑了一下。 　　【案例】 參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房 　　在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。 　　所以一個人不要常常說物質(zhì)和預(yù)算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用了自己的多少貨幣。當(dāng)他賺5000元錢的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；當(dāng)他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好點；當(dāng)他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎金；當(dāng)他賺100，000元的時候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。 　　如果只注意逃避責(zé)任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預(yù)算不夠”，“小心??！我叫你下崗”，“人事法令法規(guī)就是這樣寫的”，我們往往只是注意在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。 　　3．Ｚ理論——綜合運用 　　在企業(yè)組織機構(gòu)中，往往既有逃避責(zé)任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務(wù)、喜歡挑戰(zhàn)、富有潛力的人，這就要求管理者分別應(yīng)用Ｘ和Ｙ兩種理論。他是懂得讓下屬參與。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。 　　2．Ｙ理論——參與管理 　　如果你有這樣的下屬，他們愿意接受任務(wù)，也喜歡發(fā)揮自己的潛力，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，作為一名管理者你應(yīng)該給這樣的下屬一些機會，讓他們參與管理。假設(shè)你的下屬逃避責(zé)任、不愿意動腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強勢管理。　?。兀伲诶碚撆cＦｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點 　?。兀伲诶碚撆cＦｉｄｌｅｒ的權(quán)變觀點在管理學(xué)的課本上面經(jīng)常見到，一聽到這個名詞就覺得這是外國人的理論，其實我們的祖先早就有過相關(guān)的思想，只是我們沒有將其提煉罷了。 　　注意下屬的幾個因素：不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，這些小細(xì)節(jié)能夠幫助你分析他們的特點，在管理時能夠因人而異，更加有效