【正文】 事實(shí)上到底有沒有這一段，人們已無(wú)從查考，也許是稗官野史，也許是編劇編出來(lái)的，但是它至少說(shuō)明了一個(gè)概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。 【舉例】 《宰相劉羅鍋》演到最后的時(shí)候，有一個(gè)鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸里，劉墉在給他擦澡，突然間冒了這么一句話，“我說(shuō)弘歷呀……”弘歷是乾隆皇帝的字號(hào)，誰(shuí)有資格這樣叫他？沒有想到劉墉居然說(shuō)了這么一 句話，乾隆皇帝馬上站起來(lái)說(shuō)，“放肆，弘歷是你叫的，沒有規(guī)矩。領(lǐng)導(dǎo)與部屬一定要?jiǎng)澢褰缇€。但如果那天是和下屬一起喝酒，這名主管一定威嚴(yán)掃地了。一次同級(jí)別的兩個(gè)主管一起喝酒，沒想到一個(gè)酒后失態(tài)，抱著酒吧的老板娘大腿一直哭。 【舉例】 日本人通常吃過(guò)晚飯后喝酒，被稱為第二次開會(huì)?！边@也不像樣。試想如果軍官在旁邊打橋牌，士官在旁邊端著杯酒，“你看看，一手爛牌，這牌不是這樣打的。 別在員工面前作踐自己 在員工面前做事情要慎重，尊重員工，否則就等于是在作踐你自己。 作為一名主管不能輕易暴露自己的心態(tài)，在下屬面前隨隨便便，喜怒哀樂都放在臉上。歷史上也有很多皇帝軟弱無(wú)能，壞了朝綱，國(guó)家就開始走下坡路。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來(lái)打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應(yīng)該另外請(qǐng)一幫人治理天下。 【案例】 漢高祖劉邦打下天下的時(shí)候，大宴功臣。韋爾奇的案例說(shuō)明，老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個(gè)故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說(shuō)，“杰克昨天晚上請(qǐng)我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時(shí)候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會(huì)改變的。所以不能不當(dāng)老板，只做哥們兒，不能因?yàn)楦鐐儍宏P(guān)系破壞了公司的制度。 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在 作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為 一談。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 8 講 不當(dāng)老板只做哥們 【本講重點(diǎn)】 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在 別在員工面前作踐自己 跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事 中國(guó)是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)人情味的國(guó)家，但是由于人情味產(chǎn)生的負(fù)面因素也不少，有時(shí)這種負(fù)面因素甚至掩蓋了它的優(yōu)點(diǎn)。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。 【自檢】 請(qǐng)你的下屬寫出企業(yè)幾年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)，檢驗(yàn)企業(yè)是否目標(biāo)明確，上下一心。但是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)是倒過(guò)來(lái)走的，先把產(chǎn)品做大，然后再開始找策略伙伴，最后才開始整理產(chǎn)品線。一般來(lái)說(shuō)， 2 到 3 年為短期， 3 到 5 年為中期， 5 年到 8年甚至 10年為長(zhǎng)期。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時(shí)間，設(shè)計(jì)框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。 ＩＢＭ以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場(chǎng)份額。 ◆直接維修。 ◆直接送貨。ＩＢＭ有一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，就是美國(guó) 的戴爾，戴爾制定出了針對(duì)ＩＢＭ的 3 項(xiàng)促銷方案： ◆直接組裝。ＩＢＭ發(fā)生問題的時(shí)候，大家都反應(yīng)遲鈍，因?yàn)殡S著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對(duì)一切問題和危機(jī)開始不去處理，互相推脫，到最后危機(jī)終于變成一個(gè)無(wú)法挽救的命運(yùn)，公司就會(huì)破產(chǎn)倒閉。試想如果一家公司 1 個(gè)月要開幾次會(huì)，平均每個(gè)主管一天要開多少會(huì)？將每個(gè)人在會(huì)議中所消耗的時(shí)間，換算成人力資源成本將是一筆非?？捎^的成本。ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了 3 次危機(jī)。 【自檢】 想想自己從上班到下班這一 過(guò)程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費(fèi)的時(shí)間轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見參考答案 7－ 1 【案例】 ＩＢＭ的 3 個(gè)危機(jī) 美國(guó)的ＩＢＭ公司，被 稱為是個(gè)很危險(xiǎn)的公司，是從“墳?zāi)埂敝嗅绕鸬木奕??！币粋€(gè)人在桌邊能夠說(shuō)完的話，就不必再到會(huì)議室中去開一個(gè)會(huì)， ◆“能夠?qū)懕銞l，做備忘錄，就盡量不要寫會(huì)議記錄。”一個(gè)人能站著說(shuō)話就不要坐著開會(huì)。 80/20 定律 很多主管花 80%的時(shí)間只創(chuàng)造 20%的生產(chǎn)力，把時(shí)間都浪費(fèi)在不必要的地方了。我絕對(duì)不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價(jià)值，但是我不認(rèn)為每個(gè)Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。 【案例】 做有效的工作 美國(guó)微軟公司董事長(zhǎng)比爾 生物學(xué)家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動(dòng)物習(xí)慣于 一個(gè)框架，就不會(huì)逾越。一段時(shí)間以后將電切掉，牲畜由于習(xí)慣，也不會(huì)靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。”這些都是因?yàn)榭偨?jīng)理指定的框架不明確造成的。 例如，由于工作的性質(zhì)財(cái)務(wù)經(jīng)理向來(lái)比較保守，總經(jīng)理說(shuō)，“某某經(jīng)理你做事情 非常地保守，還要一天到晚讓我來(lái)替你去處理其他的部分。如果被瑣事困擾，就會(huì)使主管喪失創(chuàng)造力。有人說(shuō)，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長(zhǎng)的事，科長(zhǎng)就做組長(zhǎng)的事，員工就不做事，原來(lái)我們一天到晚都在處理問題。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 7 講 只見問題不看目標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 只注意小處或問題，會(huì)喪失創(chuàng)造力 80/20 定律 勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo) 只注意小處或問題，會(huì)喪失創(chuàng)造力 作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標(biāo)。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者 —— 生存者 —— 領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。所以當(dāng)我們做計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到多角化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的時(shí)候，要科學(xué)地規(guī)劃利用資源，絕對(duì)不能變成公司的負(fù)擔(dān)，給國(guó)家、社會(huì)和地方帶來(lái)?yè)p失。這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這是一個(gè)重大決策，如果五糧液集團(tuán)的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國(guó)內(nèi)地一個(gè)典型的示范，但是也不能排除失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 【案例】 五糧液集團(tuán)的新投資 四川的五糧液酒十分著名，如今聽說(shuō)五糧液要做電子產(chǎn)業(yè)，搞芯片。很多企業(yè)是先研究我是不是世界 500強(qiáng)，再研究我活不活得下去，我是不是一名領(lǐng)導(dǎo)者，走反了路，就變成一種虛榮。萊領(lǐng)導(dǎo)的安然公司失敗的原因。如今安然公司的老板肯尼斯世界 500強(qiáng)名單每年都不一樣，尤其是最后 100名，每年上升和下降的企業(yè)都很多。御手洗對(duì)佳能公司重新定位，強(qiáng)調(diào)稅后凈利潤(rùn)，佳能公司推行了成本節(jié)約計(jì)劃，把他們的成本下降了 16%，拉動(dòng)了企業(yè)利潤(rùn)的提升。于是從 1999年到 20xx 年，利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。而這一切得益于公司ＣＥＯ御手洗強(qiáng)有力的改革措施。你會(huì)發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥的人。一家企業(yè)要能存在并創(chuàng)造利潤(rùn)，二三十年有資格說(shuō)我是不是領(lǐng)導(dǎo)者，目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)都搶著當(dāng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ，我們的企業(yè)大多是年輕企業(yè)，從學(xué)習(xí)到生存到發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。 在改革開放，發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，作為企業(yè)的管理者應(yīng)該時(shí)刻牢記利潤(rùn)是企業(yè)的命脈，國(guó)家給我們發(fā)展空間，為我們提供資源，不管是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)還是合資企業(yè)，在我們發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，都要給企業(yè)賺取利潤(rùn)，給社會(huì)增加資源，替國(guó)家累積財(cái)富，這是最重要的。經(jīng)常聽到空調(diào)大戰(zhàn)，彩電大戰(zhàn)，長(zhǎng)虹、格力、美的、海信、康佳、春蘭、海爾??這些都是我們耳熟能詳?shù)拿?，如果占領(lǐng)市場(chǎng)，促進(jìn)銷售的方法只有相互殺價(jià)，難道我們要承 認(rèn)自己是四流企業(yè)嗎？ 要想提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，只有做到組織健全、勢(shì)力龐大、文化規(guī)范，這樣才能夠和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。你的企業(yè)能否說(shuō)“我們已經(jīng)存在了半個(gè)世紀(jì)”？能否證明在我國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)活得很好？“活下去”這件事情不過(guò)二三十年還不能夠驗(yàn)證。 —— 活下去 首先要跟隨別人學(xué)習(xí)；其次要設(shè)法生存，即要活下去。 要學(xué)習(xí)一家企業(yè)，就應(yīng)該從他們的制度和文化學(xué)起，這樣才能真正學(xué)到精髓。 世界上的企業(yè)分成 3種： —— 追隨著別人 如果只是一味地追隨別人，能夠?qū)W得跟人家一樣就覺得不錯(cuò)了，由于不能掌握精髓，就難以超越。企業(yè)不能只靠政府的扶持，不能永遠(yuǎn)抱著國(guó)家的腿，拉著國(guó)家的手，國(guó)家要慢慢地放手，也就是企業(yè)應(yīng)具備市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念。 我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常以一些指標(biāo)作 為衡量工作是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)指標(biāo)完成了，銷售量達(dá)到了，并不一定有利潤(rùn)。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 6 講 忘了公司的命脈：利潤(rùn) 【本講重點(diǎn)】 利潤(rùn)是企業(yè)的命脈 管理的主要目的 世界 500強(qiáng)的名單每年都不同 利潤(rùn)是企業(yè)的命脈 我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，在這樣一個(gè)過(guò)渡和調(diào)節(jié)期內(nèi)，需要我們?cè)谒枷肷媳M早地建立起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的概念，使企業(yè)真正適應(yīng)市場(chǎng)的需要。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強(qiáng) 調(diào)強(qiáng)勢(shì)管理，Ｙ理論強(qiáng)調(diào)參與管理，我們要注意不能只在物質(zhì)面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵(lì)和人性層面。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時(shí)間、不同的血型、不同的星座，都會(huì)對(duì)人的性格產(chǎn)生影響。 【本講總結(jié)】 本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。 在高度開發(fā)的社會(huì)和國(guó)家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。我國(guó)正在高速發(fā)展，要注意不能將人際關(guān)系置于法律、制度和規(guī)章的上端。” 從上面這個(gè)案例可以看出國(guó)家的法律制度和規(guī)章已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種思想，融入到人們的日常行為?！崩掀乓舱f(shuō)，“銀行也將分期付款 15 年改成了 10年。一名德國(guó)人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來(lái)又來(lái)了一位女士，也走開了。中度開發(fā)國(guó)家卻把人際關(guān)系放在上面，法律制度和規(guī)章被改到下面。兩條線中實(shí)線代表法律制度和規(guī)章，虛線代表人際關(guān)系。在一個(gè)地方是正確，而在另一個(gè)地方就可能不正確。 在實(shí)際工作中需要物質(zhì)＋精神、懲罰＋激勵(lì)、制度＋人性進(jìn)行綜合運(yùn)用，這樣才能真正做到：一把鑰匙開一把鎖，在用人 上游刃有余。”鞠完躬他就站到副廠長(zhǎng)的旁邊去對(duì)別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長(zhǎng)的家人也當(dāng)成自己的親人了。 ◆注重人性 講究人性有時(shí)甚至?xí)?yōu)于 嚴(yán)格的制度?！袄贤酰赃^(guò)飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”對(duì)他們來(lái)說(shuō)這就是一個(gè)激勵(lì)。副總經(jīng)對(duì)他說(shuō)“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男員工對(duì)他笑了一下。 ◆強(qiáng)調(diào)激勵(lì) 每個(gè)人都需要激勵(lì)，適當(dāng)?shù)募?lì)能夠激發(fā)員工的工作積極性。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟(jì)的朋友。 ◆重視精神 【舉例】 大家分享 一位成功的商人談起自己的成功經(jīng)驗(yàn)，談到自己年輕時(shí)就養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，他薪水里面一定有 1/10 不拿回家。Ｘ部分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)、懲罰和制度，Ｙ部分強(qiáng)調(diào)精神、激勵(lì)和人性。 當(dāng)然，在讓下屬參與之前，先要啟發(fā)、教育他們，培養(yǎng)他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。難道他真的只管 3 個(gè)人嗎？不是。 【案例】 只管 3 個(gè)人 美國(guó)著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國(guó)打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎 么還有心情在這里打球??？”艾森豪威爾說(shuō)：“我不忙，我只管 3 個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。這種強(qiáng)勢(shì)管理可以對(duì)員工產(chǎn)生約束力，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。 Ｘ－Ｙ－Ｚ理論 1．Ｘ理 論 —— 強(qiáng)勢(shì)管理 Ｘ理論就是強(qiáng)勢(shì)管理。 注意下屬的幾個(gè)因素：不同的家庭背景、不同的出生時(shí)間、不同的血型、不同的星座，這些小細(xì)節(jié)能夠幫助你分析他們的特點(diǎn)，在管理時(shí)能夠因人而異，更加有效地進(jìn)行管理活動(dòng)。 我們常常聽說(shuō)一家人都是搞音樂的音樂世家，一家人都是搞體 育的體育世家，一家人都是當(dāng)教師的，父子都是科學(xué)家的??遺傳因素加之整日的耳濡目染，家庭往往會(huì)影響一個(gè)人的一生。這就證明共振在血型搭配、任用主管當(dāng)中都是一個(gè)重要的因素。我們要避免血型形成共振。 物理學(xué)上有個(gè)名詞叫作共振，用人也要注意到這一點(diǎn)。 Ｏ型 熱情奔放但是容易情緒化，而且容易浮躁。 血 型 你注意過(guò)他們的血型嗎？ 血型 特點(diǎn) Ａ型 非常細(xì)心，但是他的缺點(diǎn)是優(yōu)柔寡斷。 11 月 23 日－ 1