【正文】 對(duì)一家企業(yè)來(lái)講也是一樣的?！弊雷佣疾敛涣聊墚?dāng)老板嗎？這就是教育的問(wèn)題，我們的腦中一直想到做大官，做大事，就沒(méi)有想到任何事情都是從基層開(kāi)始，應(yīng)先努力做好自己的本職工作。”教育孩子不能怨天尤人，至少應(yīng)該把自己的本職工作做好?！边@些話無(wú)形當(dāng)中給孩子一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)：你不該做小事，是環(huán)境不好，你應(yīng)該當(dāng)老板。麥當(dāng)勞的服務(wù)員大多是中專生，大學(xué)本科的人往往逢人低不下頭，彎不下腰，這種人是不用的。麥當(dāng)勞有一個(gè)規(guī)定：在點(diǎn)餐的時(shí)候，如果一個(gè)收銀臺(tái)站的人非常多，其他的銀臺(tái)服務(wù)員會(huì)招呼你去他們那兒點(diǎn)餐?！边@表明他們一視同仁，眼中根本沒(méi)有超級(jí)明星。【案例】麥當(dāng)勞有一套獨(dú)特的管理方式，為了保持餐廳地面干凈，他們每30分鐘清掃一次，而且規(guī)定全體人員上線的時(shí)候，主管要下去掃地。假如說(shuō)明星只有5%，那么另外95%就是一般人，但是要在一般人的后面加上合格兩個(gè)字，那就需要我們不要縱容能力不足的人。這就證明大部分的人智商是差不多的，差別在于是否有成功的機(jī)遇。有些領(lǐng)導(dǎo)怕別人超越自己，只好相互包庇，壓制有能力的人的發(fā)展，縱容能力不足的人，把一個(gè)錯(cuò)誤的人，放在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，以至于這個(gè)企業(yè)沒(méi)有成長(zhǎng)，沒(méi)有進(jìn)步，更談不上發(fā)展?！咀詸z】縱容能力不足的人，你是否也有這樣的做法，看了以上的案例，今后將如何去做？【本講總結(jié)】本講講述了企業(yè)管理者礙于人情、面子，往往容易縱容能力不足的人。作為一名主管只知道把自己管好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，除了自己以身作則、率先垂范之外，還需要推廣觀念，讓企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，讓部屬都得到提高?？鬃诱f(shuō)過(guò)不要獨(dú)善其身。下面是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代韓非子說(shuō)過(guò)的話，也許會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)。別在辦公室里尋愛(ài)，別當(dāng)老好人，別怕面對(duì)他人不要在辦公室里面尋愛(ài)，不要以為老好人可以讓問(wèn)題消失，更不要怕面對(duì)別人。甲午戰(zhàn)爭(zhēng)失敗后，1895年中日簽署《馬關(guān)條約》，日本總理大臣伊藤博文與李鴻章談到他當(dāng)初在英國(guó)讀書(shū)的時(shí)候只是第7名，如今是日本總理大臣，而第一名的中國(guó)人在福建只當(dāng)一個(gè)縣官。【案例】甲午戰(zhàn)爭(zhēng)的遺憾1894年的甲午戰(zhàn)爭(zhēng)是中華民族屈辱的歷史，慈禧太后的一句話“北洋艦隊(duì)6年之內(nèi)不能增加一槍一彈”使得原本英國(guó)要賣給中國(guó)的快船，被日本人買去改名叫“吉野號(hào)”，就是這條船打沉了北洋艦隊(duì)的主力艦。很多企業(yè)標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)的，規(guī)章是領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)的，方法是領(lǐng)導(dǎo)想的，那么下屬該做什么？下屬往往只能盲從，發(fā)揮不了想象力。很多主管有這種奇怪的心態(tài)。這一問(wèn)題的根源在于許多領(lǐng)導(dǎo)怕別人超越自己，所以就只好互相包庇。怕別人超越自己，只好相互包庇20世紀(jì)胡適曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)一百年來(lái)，有權(quán)力的沒(méi)有腦筋，有腦筋的沒(méi)有權(quán)力。所以留住拒絕學(xué)習(xí)的人對(duì)團(tuán)體有欠公平，人人都在進(jìn)步，不允許有人在其中偷懶。他們還加強(qiáng)三角洲的融合，積極做好珠江物流，希望強(qiáng)化珠江三角洲的競(jìng)爭(zhēng)力，可以說(shuō)這就是不斷地學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)對(duì)自己來(lái)說(shuō)是停滯不前，而相對(duì)別人來(lái)說(shuō)是不斷的落后。上海舉行ＡＰＥＣ會(huì)議，成功申辦世博會(huì)，成為與國(guó)際接軌的大都市?！景咐坎澈Ｈ侵?、長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲都是我國(guó)高速發(fā)展的地區(qū)。而不是為了讓所有人都說(shuō)自己是好人，凡事睜一只眼，閉一只眼，因?yàn)檫@樣容易縱容能力不足的人。其實(shí)在一家公司或一家組織里，所有的人都說(shuō)你好，其實(shí)是你有問(wèn)題，怎么壞人也說(shuō)你好呢？所有的人都說(shuō)你壞，你還是有問(wèn)題，怎么好人也說(shuō)你壞呢？一家組織和企業(yè)里所有的好人都說(shuō)你是個(gè)好人，所有的壞人都說(shuō)你是個(gè)壞人，那么你是對(duì)的，說(shuō)明你做到了做人就不要做事，做事就不要做人。管理不是比誰(shuí)最受歡迎中國(guó)人很講究語(yǔ)言文化，像“人緣”就是一個(gè)很有趣的字眼。企業(yè)管理中提到人力資源錯(cuò)誤，就是把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，這就是所謂縱容能力不足的人。員工做事情不能靠主管在后面揮動(dòng)鞭子，要靠自己有一種尊嚴(yán)，讓追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成一種原動(dòng)力，不停地推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步?！罢J(rèn)真做事只是把事情做對(duì)，用心做事才能把事情做好。我們要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，要做ＳＯＰ，而且還有重要的四個(gè)字——細(xì)節(jié)量化。他們先領(lǐng)老夫婦去喝杯咖啡，一會(huì)兒服務(wù)生過(guò)來(lái)說(shuō)：“我們后面的喜來(lái)登大酒店還有一個(gè)房間，檔次跟我們是一樣的，還便宜20美金，要不要？”老夫婦高興地說(shuō)“Ｗｈｙｎｏｔ？”之后服務(wù)生又把老夫婦和他們的行李送上車?！景咐课易谙栴D飯店大堂喝咖啡，來(lái)了一對(duì)老夫婦訂房間，服務(wù)生查了一下電腦，保留的房間都訂完了，“先生，太太，我們附近還有幾家檔次不錯(cuò)的飯店，跟我們都一樣的，要不要我?guī)湍阍囋嚳?。這種優(yōu)質(zhì)的服務(wù)無(wú)疑贏得了一個(gè)顧客的心?！毕旅鎸?xiě)的是祝你生日快樂(lè)。3年過(guò)去了我再?zèng)]去過(guò)泰國(guó)。我退房離開(kāi)的時(shí)候，刷卡后他把信用卡還給我，然后再把我的收據(jù)折好放在信封里，還給我的時(shí)候說(shuō)，“謝謝你，余先生，真希望第七次再看到你。于是她帶我去吃早餐，餐廳的服務(wù)人員替我上菜，都盡量稱呼我余先生，這時(shí)來(lái)了一盤(pán)點(diǎn)心，點(diǎn)心的樣子很奇怪，我就問(wèn)她“中間這個(gè)紅紅的是什么？”這時(shí)我注意到一個(gè)細(xì)節(jié)，那個(gè)小姐看了一下，就后退一步說(shuō)那個(gè)紅紅的是什么，“那么旁邊這一圈黑黑的呢？”她上前又看了一眼，又后退一步說(shuō)那黑黑的是什么。”“啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢？”“余先生，上面打電話說(shuō)你下來(lái)了?！薄澳阍趺粗牢倚沼啵俊薄坝嘞壬?，我們每一層的當(dāng)班小姐要記住每一個(gè)房間客人的名字。工作流程哪個(gè)公司都有，但是如果工作流程沒(méi)有細(xì)節(jié)量化，就做不出標(biāo)準(zhǔn)?！痹谝患以嚑I(yíng)業(yè)、國(guó)家正在評(píng)定星級(jí)的酒店，詢問(wèn)服務(wù)員，“哎喲，這酒店真漂亮呀，幾顆星呀？”他回答：“嗯，你看呢？”“這么漂亮，肯定是五顆星吧。何謂“標(biāo)準(zhǔn)”【案例】在一家四星級(jí)飯店問(wèn)一名服務(wù)員：“你們酒店有幾顆星呀？”服務(wù)員回答：“準(zhǔn)五星?！边@“用心”兩個(gè)字強(qiáng)調(diào)的就是細(xì)節(jié)。這些人性化的服務(wù)完全為客人著想，用心為客戶服務(wù)。【案例】在酒店洗衣寧波的東港大酒店為顧客著想：將洗衣單設(shè)計(jì)得更加合理，男士、女士的分別放置，濕洗是紫色的，干洗是草綠色的，熨衣是天藍(lán)色的，免得客人填寫(xiě)洗衣單時(shí)勾錯(cuò)。上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個(gè)月以后，0．9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。我們常常講ＳＯＰ，其實(shí)工作流程和工作手冊(cè)中最大的疏忽，就是沒(méi)有量化細(xì)節(jié)。美國(guó)的麥當(dāng)勞對(duì)每一個(gè)流程都量化細(xì)節(jié)，連炸薯?xiàng)l、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定。所以，醫(yī)院的ＳＯＰ充其量只能說(shuō)是一個(gè)作業(yè)流程，不能說(shuō)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的量化細(xì)節(jié)后的ＳＯＰ。例如，全國(guó)各大城市的醫(yī)院都有ＳＯＰ，因?yàn)獒t(yī)院一進(jìn)去就是掛號(hào)，接著排隊(duì)就診，然后就是領(lǐng)藥。一家公司要有兩本書(shū)：第一本是紅皮書(shū)，叫做策略，也就是作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本書(shū)是藍(lán)皮書(shū)，就是ＳＯＰ，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢(shì)等等都有十分詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。其中還說(shuō)明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因?yàn)槟谴问鹿示褪遣邃N沒(méi)有拔的緣故。公司要有“兩本書(shū)”【案例】廈門(mén)航空公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一起飛行事故，飛機(jī)升空后起落架無(wú)法收回。在你的員工面前言行一定要慎重，如果在下屬面前隨便，既不尊重他們，也是作踐自己。又想當(dāng)他的主管，又要當(dāng)哥們兒，把握其中的分寸成為混合體，是非常困難的。在你的員工面前，言行一定要慎重，如果在下屬面前隨便，既不尊重他們，也是作踐自己?！九e例】某企業(yè)一名員工下崗了，他是一名老員工，在企業(yè)工作20多年了，臨走之前向單位提出能否多給一點(diǎn)福利，希望單位給他一部自行車，主管做出了決定，自行車不能買，因?yàn)殚_(kāi)了這個(gè)先例以后下崗的工人都會(huì)提出類似的要求，主管自己掏腰包買了部自行車給他，算是對(duì)他這20年來(lái)為工廠做貢獻(xiàn)的感謝。”作為一名領(lǐng)導(dǎo)就是公事，就是專業(yè)，跟你的手下站在一起，永遠(yuǎn)都是公事。這個(gè)故事告訴我們，要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就一定要公私分明，不要擺架子，更不要忘記自己是一名主管。”結(jié)果嚇得劉墉馬上跪在地上說(shuō)，“奴才該死”。跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事充當(dāng)管理者的角色，事情馬上就變成專業(yè)，就是公事，一定要區(qū)分清楚。以上的兩個(gè)例子都是為了說(shuō)明一件事，就是不要破壞規(guī)矩，不要破壞倫常，這件事情對(duì)一名主管而言格外重要。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一個(gè)主管也不再提及，此事就煙消云散了。對(duì)于工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。之所以這樣區(qū)分就是為了不要破壞倫理?！毕駱訂?？如果士官帶著女朋友在跳舞，學(xué)生圍在旁邊起哄，“士官長(zhǎng)，這探戈跳得不錯(cuò)哦?！景咐课鼽c(diǎn)軍校的俱樂(lè)部美國(guó)西點(diǎn)軍校的俱樂(lè)部分成3種：一種是軍官俱樂(lè)部，是給軍官們打橋牌的地方；二是士官俱樂(lè)部，是給士官們喝酒、跳舞的地方；三是士兵俱樂(lè)部，是給學(xué)校的學(xué)生們打球的地方。任何企業(yè)都要有倫理，就像一個(gè)民族一樣，倫理一旦被破壞，這家企業(yè)就會(huì)不像樣子。盡管后人對(duì)劉邦的做法非議頗多，但是不可否認(rèn)的一點(diǎn)是國(guó)家得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼萬(wàn)歲，劉邦盡顯皇帝威嚴(yán)。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。杰克”3天以后人事命令下去，將副總撤換?！景咐宽f爾奇的做法美國(guó)通用電器公司前ＣＥＯ杰克試想今天喝酒你摟著他的腰，攀著他的肩，明天早上他遲到，你敢說(shuō)他嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，他來(lái)送禮，明天他多報(bào)了人民幣500元的開(kāi)支，你能將他揪出來(lái)嗎？單位的風(fēng)氣就被這種兄弟關(guān)系破壞了。我們常常說(shuō)先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當(dāng)作獲取利益的工具。這才是最重要的?！颈局v總結(jié)】只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)是企業(yè)管理者的一個(gè)易犯錯(cuò)誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問(wèn)題，扮演救火隊(duì)的角色，會(huì)使我們忘記真正要做的目標(biāo)，久而久之會(huì)喪失創(chuàng)造力。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實(shí)往往會(huì)造成國(guó)家資源的浪費(fèi)。在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長(zhǎng)期開(kāi)始開(kāi)發(fā)上中下游產(chǎn)品。勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)目標(biāo)分為短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)。如果企業(yè)的管理者和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒(méi)有創(chuàng)意，對(duì)一切問(wèn)題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍，就會(huì)阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。戴爾成立了24小時(shí)搶修中心，顧客打個(gè)電話，24小時(shí)上門(mén)服務(wù)。ＩＢＭ的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完電話一兩個(gè)小時(shí)就可以收到。ＩＢＭ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個(gè)供應(yīng)商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價(jià)位的電腦。◆忘了顧客在哪里。◆對(duì)一切問(wèn)題和危機(jī)反應(yīng)遲鈍?！舾呒?jí)主管每天都在忙著開(kāi)會(huì)。因?yàn)檫@家公司曾經(jīng)犯了很多錯(cuò)誤?！笨匆粯拥膱?bào)告，開(kāi)一樣的會(huì)，每天不斷地做工作報(bào)告，一天到晚發(fā)Ｅｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會(huì)影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生?！簟澳軌蛟谧肋吘筒灰?huì)議室。◆“能夠站著就不要坐著?！蔽覀?cè)诠ぷ髦校彩浅３Ｊ瞻l(fā)Ｅｍａｉｌ，有多少Ｅｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問(wèn)題？如果每個(gè)主管每天都要看200條Ｅｍａｉｌ，那么請(qǐng)問(wèn)他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？這就是一天到晚在處理小事，充當(dāng)“消防隊(duì)”，而沒(méi)有真正去解決問(wèn)題，因?yàn)槟愕哪X筋沒(méi)有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。蓋茨說(shuō)，“Ｅｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。作為一名主管要學(xué)會(huì)把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來(lái)再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。這種現(xiàn)象在生物學(xué)上叫做亞思蘭現(xiàn)象?！景咐縼喫继m現(xiàn)象牧場(chǎng)主為了防止牲畜亂跑，在牧場(chǎng)的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會(huì)遠(yuǎn)離鐵絲網(wǎng)，在牧場(chǎng)內(nèi)活動(dòng)?！变N售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動(dòng)和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說(shuō)，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過(guò)火，要我來(lái)收拾你的殘局，當(dāng)你的消防隊(duì)。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個(gè)框架；給下屬一個(gè)游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。不能說(shuō)一家企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，但在處理問(wèn)題的同時(shí)，更重要的是找尋這些問(wèn)題產(chǎn)生的根源。目標(biāo)是一個(gè)宏偉的大方向，問(wèn)題就是眼前的瑣事。而世界500強(qiáng)每年的名單都不同，這一事實(shí)告訴我們，每一家企業(yè)都有機(jī)會(huì)，但是還是要企業(yè)正確認(rèn)識(shí)自己，腳踏實(shí)地，用事實(shí)證明你到底是不是一個(gè)強(qiáng)者。【本講總結(jié)】忘記了企業(yè)的命脈——利潤(rùn)，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會(huì)很快陷入困境。當(dāng)你的公司要轉(zhuǎn)型、要投資、要生產(chǎn)，都應(yīng)該想到利潤(rùn)是公司的命脈。做這個(gè)決策要極度地縝密，因?yàn)槲寮Z液集團(tuán)的資源來(lái)自國(guó)家，如果垮了，將使國(guó)家背上沉重的負(fù)擔(dān)。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財(cái)力都不缺，但畢竟那是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)。作為企業(yè)的管理者要?jiǎng)?wù)實(shí)，腳踏實(shí)地，先跟著別人學(xué)，跟著別人走，然后活下去，最后再說(shuō)你是不是一個(gè)強(qiáng)者。還是那句話：企業(yè)應(yīng)該先追求利潤(rùn)，先讓自己不要成為國(guó)家的包袱，再來(lái)說(shuō)夠不夠資格當(dāng)一個(gè)生存者，和有沒(méi)有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當(dāng)一名領(lǐng)導(dǎo)者，最后再研究自己是不是世界500強(qiáng)。萊被美國(guó)聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯【案例】安然公司的失敗安然公司曾經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史。世界500強(qiáng)的名單每年都不同1999年中國(guó)有3件大事：一是澳門(mén)回歸；二是中華人民共和國(guó)慶祝建國(guó)50周年；三是上海舉行世界500強(qiáng)會(huì)議。這都得益于御手洗“中西合璧”的管理哲學(xué)，帶來(lái)佳能高效發(fā)展的新面貌。從圖61中可以看到從1997到1999年，它的利潤(rùn)始終在下滑，新的ＣＥＯ御手洗任職后對(duì)佳能公司進(jìn)行重新定位，以利潤(rùn)為先，也就是除了對(duì)市場(chǎng)份額和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤(rùn)。同時(shí)，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對(duì)未來(lái)充滿了信心。圖61佳能公司業(yè)績(jī)圖【案例】佳能公司重新定位——利潤(rùn)為先當(dāng)你經(jīng)過(guò)佳能公司總部時(shí)，你可能又認(rèn)為回到了20世紀(jì)80年代后期，日本一派繁榮的年代?！咀詸z】世界上的企業(yè)分為哪3種？你的企業(yè)是哪一種？有何特點(diǎn)？管理的主要目的當(dāng)一家企業(yè)由追隨者發(fā)展到生存者的時(shí)候，讓企業(yè)活下去就成了一個(gè)重要的目標(biāo)。而這其中提高企業(yè)稅后凈利潤(rùn)十分重要?！I(lǐng)導(dǎo)者一流企業(yè)定規(guī)格二流企業(yè)拼品牌三流企業(yè)拼服務(wù)四流企業(yè)殺價(jià)格例如，微軟制定軟件行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪制定超市的流程，這種制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，就是一流企業(yè)了。世界上著名的大公司很多都有著悠久的歷史，德國(guó)貝爾有400多年的歷史，日本三菱有160多年歷史，可口可樂(lè)也已經(jīng)