【正文】 A 溝通創(chuàng)造價值、創(chuàng)新成就夢想 69 。建立和運行有效的成本管理體系是加強成本管理的重要并有效的方法。 ?CMR8 ：降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。 ?CMR6 ：降低成本，只能降低不是必需的那部分。 ?CMR4：成本是為利潤“服務(wù)”的。 ?CMR2 ：成本一定在過程中發(fā)生。elements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動計劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Operation ：業(yè)務(wù)流程改善56 成本相關(guān)交易 接收 客戶 退貨 應(yīng)付款 成本 更新 其他 交易 退貨至 供應(yīng)商 發(fā)運 調(diào)撥 客戶退貨 銷售訂單 發(fā)運 組織間 內(nèi)部調(diào)撥 工單結(jié)束 內(nèi)部 采購申請 PO 接收入庫 從接收 /檢驗 入庫 PO 接收至 接收檢驗 采購價差 周期盤點 / 物理庫存調(diào)整 發(fā)票價差 用量差 內(nèi)部采購價差 效率（價格）差異 數(shù)量值 Quantity Values 貨幣價值 Moary Values 成本 管理 57 接收客戶訂貨 XX訂單 內(nèi)部 XX單 生產(chǎn)進度管理 投料單 備料處理 生產(chǎn) 發(fā)貨指示 下達采購計劃 XX訂單 采購申請 進行原料 需求運算 管理就是對資金流、物流、信息流的控制，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期 銷售部門 生產(chǎn)部門 采購部門 倉儲部門 外購入庫 產(chǎn)品入庫 銷售出庫 銷售出庫 生產(chǎn)領(lǐng)料 生產(chǎn)領(lǐng)料 控制 1： 控制 2 控制 3 控制 4： 控制 5 控制 6： 解密企業(yè)運營控制關(guān)鍵點：哪些該管？哪些不該管？ 產(chǎn)品盈利情況分析 1，產(chǎn)品盈利嗎 ? 2，該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何 ? 3，與競爭對手相比如何 ? 客戶盈利情況分析 1，企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎 ? 2，該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何 ? 3，相對應(yīng)的利潤如何 ? 4，還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標(biāo) ? 5，得到這些客戶的成本如何 ? 企業(yè)整體盈利情況分析 1，公司的錢從哪里來？企業(yè)在賺錢嗎 ? 2，企業(yè)一直在賺錢 (虧錢 )嗎 ? 3，企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少 ? 4，人均利潤率是多少 ? 5，企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何 ? 6，企業(yè)與其他企業(yè)相比如何 ?為什麼 ? 成本管理的戰(zhàn)略視角和核心問題 經(jīng)理人盈利情況分析 1，我們所在的單位為公司創(chuàng)造了價值嗎？我們?yōu)楣举嶅X了嗎？ 2，我們花了多少錢？我們花錢的目的是為了達到什么工作目標(biāo)？達到了嗎？ 3，我們花錢的投入產(chǎn)出有效益嗎？ 4，如果我們賺了錢，我們花費的代價是多少？風(fēng)險有多大？是不是今天賺了，明天又賠光了？ 5，如果我們沒賺錢，那誰在為公司賺錢？ 渠道盈利情況分析 1，渠道有效嗎 ? 2，該渠道與其它渠道相比如何 ? 3，與競爭對手的渠道相比如何 ? 需求 市場調(diào)查 /收集信息 /理解需求 審核 質(zhì)量 30% 價格 30% 風(fēng)險 5% 服務(wù) 15% 交貨 20% 誰來監(jiān)督？ 發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？ 誰做決定？ 誰來協(xié)調(diào)？ 誰來具體操作？ 討論：采購環(huán)節(jié)成本控制 60 序號 項目 控制問題舉例 說明 1 銷售業(yè)務(wù)之控制問題 2 今年的銷量怎么實現(xiàn)的？ 3 我們到底了解競爭對手多少？ 4 比較我們的團隊與競爭對手團隊的戰(zhàn)斗力 5 明年的費用到底怎么花？ 6 作為管理者是否存在問題 ? 7 我們研究過目標(biāo)消費者嗎？ 8 售后服務(wù)的狀況如何？ 9 與競爭對手比我們的物流體系 怎么樣？ 角色扮演：讓我們一起來思考怎樣控制銷售環(huán)節(jié)的成本？ Cost structureamp。 未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機會。 7. 瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。 6. 不必要的移動搬運：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。 5. 存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。 3. 不必要的運輸：長距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。 如何降低營運成本？ 隱藏的成本 未使用的文書 讓步接受 快運成本 定單錯誤 服務(wù)費過高 銷售定單失誤 原型制作過于昂貴 人員流失 上市時間過晚 新產(chǎn)品開發(fā)成本 加速處理成本 軟件不兼容 庫存 延遲 投訴 搬運成本 能力過剩成本 市場喪失 加班 測試成本 返工 客戶退貨 檢查成本 拒收 定單取消 內(nèi)部缺陷 58% 2025% 品質(zhì)成本管理！ 公司如何節(jié)省金錢呢 ?需聚焦于劣質(zhì)成本的構(gòu)成要素上 :檢查和測試；返工 / 返修；報廢 ；擔(dān)保；大量的“隱藏的成本” 可見的和隱藏的成本 企業(yè)流程或制造流程中 7大類未能創(chuàng)造價值的浪費 1. 生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費。反之，通過對員工經(jīng)常的不間斷的培訓(xùn)：讓員工整天積極主動的工作；熱情負責(zé)的工作；快樂向上的工作；創(chuàng)新努力的工作。不培訓(xùn)最嚴重的后果是這些員工會隨時得罪顧客，在顧客中不斷產(chǎn)生負面效應(yīng)，這種隱形的危害，是企業(yè)最致命的成本。同樣，奧運比賽項目中的各個冠軍得主，哪個不是天天在訓(xùn)練和提高的過程中走向賽場，從而取得令人矚目的成績。 ? 因為企業(yè)中工作由誰來實現(xiàn) ——— 員工，生產(chǎn)由誰來作 —— 員工，廢舊棄料由誰來處理 —— 員工，產(chǎn)品銷售靠誰來實施 —— 員工，資金的組織、回籠由誰來執(zhí)行 —— 員工，企業(yè)的定位與形象宣傳由誰來確定 —— 員工 ........總之，任何工作都是由員工來實現(xiàn)和承擔(dān)的。由此可見，員工在企業(yè)實現(xiàn)效益的過程中起著不可替代的作用。這時一切工作計劃、規(guī)劃、經(jīng)營、效率都清清楚楚，明明白白。 2022年，在全球 500強企業(yè)排名中，沃爾瑪以年營業(yè)額近 2500億再度蟬聯(lián)首位，其輝煌業(yè)績的實現(xiàn)，不能說沒有在“摳”與“不摳”之間尋平衡的功勞。在廣告方面，沃爾瑪雖然顯得有點寒酸，但在公關(guān)手段上的“物盡其用”卻為其樹立了良好的社會形象，同時也最大可能地降低了所需費用。 ? 摳與不摳間的平衡藝術(shù)：沃爾瑪要實現(xiàn)其“天天平價”的承諾就要想盡一切辦法節(jié)約成本，物美價廉的商品最能吸引沃爾瑪?shù)难酃?。沃爾瑪為員工制訂了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。沃爾瑪積極地在社區(qū)中扮演友善鄰居的角色，為了演好這個角色，沃爾瑪?shù)膯T工到養(yǎng)老院照顧老人的生活、為聾啞兒童康復(fù)中心捐贈教學(xué)儀器、在學(xué)校設(shè)立獎學(xué)金 ??這些“善舉”為沃爾瑪贏得的贊譽可不是能用金錢來計算的。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調(diào)整。 ? 三個方面很慷慨： 信息技術(shù)上投巨資 沃爾瑪是世界上最早對信息技術(shù)進行大量投資的零售商之一，早在 1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。而且這樣的廣告也不是誰都能得到的，顧客只有在購物超過百元時才能得到一張！更讓人吃驚的是，廣告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃爾瑪員工們的子女或親戚。不僅如此，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告也簡樸的讓人不可想象。在沃爾瑪辦公大廳隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的 ?? ? 廣告商 有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無論在美國還是世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。沃爾瑪?shù)?CEO開的只是一輛大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。供應(yīng)商的“痛苦”換來的是沃爾瑪超低的經(jīng)營成本。這時候沃爾瑪會拼命地壓低供應(yīng)商的進貨價格，直到對方接受為止，否則只能放棄進入這個“零售業(yè)帝國”。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益 ： 通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期 沃爾瑪：成本控制就是摳與不摳間的平衡藝術(shù) ? 三種人認為他很摳： 供應(yīng)商 要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商很難！因為在一般情況下，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產(chǎn)商打交道。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本 ：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（ pricedriven costing）的結(jié)果 Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商叁與， ESI）優(yōu)化采購成本： 這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為 3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格 /成本分析，價值分析與價值工程（ VA/VE）等手法 Target Costing（目標(biāo)成本法）管理采購成本： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（ Peter ）在企業(yè)的五大致命過失（ Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（ costdriven pricing）。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。最佳資本結(jié)構(gòu)是 2： 1 Cost structureamp。 DMAIC是： ?以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，用于改進