【正文】 ? 6．試述規(guī)模報(bào)酬原理及其與長期平均成本的關(guān)系。 ? 2． 1958年大躍進(jìn)中曾提倡密植，結(jié)果糧食減產(chǎn)，用邊際收益遞減規(guī)律解釋該現(xiàn)象？而如今在園林苗木生產(chǎn)過程中應(yīng)該如何處理密度問題？ ? 3．園林企業(yè)是不是越大越好？為什么？在企業(yè)經(jīng)營過程中如何確定企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模？ ? 4．簡述企業(yè)短期內(nèi)生產(chǎn)要素投入的合理區(qū)域和短期平均可變成本與邊際成本的關(guān)系。 ? 分析討論： ? ⑴日本企業(yè)的成本管理與美國企業(yè)有什么不同 ? ? ⑵ 日美企業(yè)的成本管理對我國的園林企業(yè)成本管理有借鑒作用嗎 ? ? 本章小結(jié)： ? 成本管理是一個(gè)企業(yè)能否長久生存下去的重要因素，本章我們通過對園林企業(yè)的管理與控制的分析，講授了成本的種類與控制方法和控制原則，熟悉了成本分析的原則、內(nèi)容與方法以及實(shí)施全面成本管理的重要性，掌握了園林企業(yè)成本考核的內(nèi)容與方法和原則，為園林企業(yè)成本管理與控制奠定了理論基礎(chǔ)。 ? 為了在 2l世紀(jì)生存發(fā)展，日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。索尼及其他日本公司的做法是，根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品壽命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可能獲得微薄的利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營。它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是員工們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)做出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在員工們看來高深莫測且無能為力的投資收益率、銷售利潤率等經(jīng)營指標(biāo)。在日本，大公司都與其承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)，通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段使承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。 ? ⑵ 日本成本管理的成功之本 ? 從理論上講，采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同。一般來講，日本公司一開始就使其員工明確認(rèn)識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的，公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間；由于員工的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量，從外部購進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比率等。 NEC的財(cái)務(wù)預(yù)算專家“深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”，因此， NEC制訂目標(biāo)成本不僅考慮到現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。某公司一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)競爭對手減少了某個(gè)零部件的成本，就會緊跟著削減同類部的成本。 ? 實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)展價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。若成本過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么在微薄利潤條件下將新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。 ? 日本公司的這種做法與歐美國家的習(xí)慣做法大相徑庭。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本 20％左右或者更高。 ? 從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤后，成本計(jì)劃人員開始預(yù)測構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解，以便估算每一個(gè)部件的成本。 ? 案例 3： ? ⑴日本成本管理的顯著特征 ? 日本公司同歐美公司相比，其成本體系的顯著特征是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就制訂出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。因此，園林部門的適度規(guī)模應(yīng)該比較小，企業(yè)卻非常多。因此，這些行業(yè)企業(yè)地模大、數(shù)量少。汽車等行業(yè)有這樣一些特點(diǎn)，資本密集、生產(chǎn)高度復(fù)雜和高度集中；企業(yè)必須具有相當(dāng)大的規(guī)模，才能與這樣的特點(diǎn)相適應(yīng)。試問原因何在 ? ? 【 案例分析 】 ? 各種行業(yè)的適度規(guī)模究竟取決于什么因素 ?我們在討論長期平均成本的變化原因時(shí)曾經(jīng)指出，這是由于內(nèi)在經(jīng)濟(jì)和外在經(jīng)濟(jì)所決定的。 ? 案例 2： ? 經(jīng)濟(jì)生活中，我們會看到這樣一種現(xiàn)象：不同行業(yè)的規(guī)模和企業(yè)數(shù)有很大差別。在審核過程中充分理解工程招投標(biāo)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，通透雙方合同約定的責(zé)任及義務(wù)，通過現(xiàn)場跟蹤掌握的第一手資料，本著實(shí)事求是的原則，對整個(gè)工程就可以有一個(gè)全面平衡的掌握，做到既能維護(hù)發(fā)包人的利益也保障了承包人的合法利潤，使得整個(gè)工程合理有序進(jìn)行下去，在工程結(jié)束的時(shí)候也能順利地完成審核工作。因?yàn)槌邪绞怯辛x務(wù)對工程質(zhì)量進(jìn)行保證的，且綠化工程的質(zhì)量很大程度上就是苗木的成活率以及搭配方式，故施工單位以降低工程質(zhì)量來減低成本是與合同約定相違背的，且不收取補(bǔ)植費(fèi)用是承包方為了承接本工程而對發(fā)包方做出的承諾，不應(yīng)由成為承包方實(shí)際增加成本的理由，所以我方審核小組認(rèn)為按照到場苗木土球?qū)嶋H大小套用相關(guān)定額是符合工程質(zhì)量要求和合同約定的，如果發(fā)生苗木因?yàn)橥燎蚱《苫盥实偷那闆r承包方應(yīng)負(fù)全部責(zé)任。 ? 發(fā)包人認(rèn)為既然實(shí)際是小土球就應(yīng)該按照小土球來套用定額，雖然苗木成活與否對苗木冠幅沒有很大的影響，但施工單位已經(jīng)省下了部分的運(yùn)費(fèi)，所以按實(shí)計(jì)量是必須的。 ? ①雙方爭議。 ? ⑵苗木種植土球問題。 ? ② 審核意見及分析。承包人認(rèn)為雖然合同約定采用固定單價(jià)合同，但只適用于工程按計(jì)劃實(shí)施，同時(shí)甲方也做好前期拆遷等工作，但由于現(xiàn)場拆遷不到位、工程沿線各道路改造影響以及另行增加的工程導(dǎo)致工程一度中斷，乃至最后總工期為預(yù)定工期近 7倍，且在 4年多時(shí)間中人工機(jī)械材料均大幅上漲，原投標(biāo)單價(jià)已低于成本，故固定單價(jià)僅適用于原工程日期，超過日期的工程量應(yīng)按照合同約定套用相關(guān)定額并讓利。合同約定投標(biāo)單價(jià)不變，不論工作量做多大的增減?！? ? ⑶本工程由于各種原因（征地拆遷未到位、工程沿線道路改造影響等）使得工期延長數(shù)倍，導(dǎo)致施工條件、結(jié)算依據(jù)均發(fā)生重大變化，給結(jié)算帶來了一系列問題。 ? ⑵ 本工程為招投標(biāo)項(xiàng)目，合同采用固定單價(jià)合同，合同價(jià)款調(diào)整方法為：“投標(biāo)報(bào)價(jià)中澄清清單的單價(jià)不變（不論工作量做多大的增減）”。 ? 本工程開工日期為 2023年 5月，竣工日期為 2023年 12月 30日，合同工期總?cè)諝v天數(shù) 220天。其中綠化部分每平米造價(jià)約為 174元（包括綠化土方工程）。 ? 【 案例背景 】 ? ⑴ 本工程為綜合性園林景觀工程，規(guī)劃面積約 ，包含建筑物、構(gòu)筑物、園林小橋、園路、停車場、給排水、電氣管線等。 ? ⑤審核完畢后，公司根據(jù)承包合同視不同情況予以兌現(xiàn)。 ? ③人力資源部以書面形式申請對該項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核與兌現(xiàn)。 ? ②財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整理匯總有關(guān)成本核算資料，并將工程自開工至竣工后的預(yù)算成本和實(shí)際總成本進(jìn)行匯總。 ? 竣工考核： ? ①項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，工程部應(yīng)立即組織有關(guān)人員辦理竣工結(jié)算，確定工程最終造價(jià)。 行業(yè)內(nèi)部考核指標(biāo)： ? ? 對于園林企業(yè)來講，成本考核按階段還可分為 節(jié)點(diǎn)考核和竣工考核 。 ? ⑵現(xiàn)代成本考核方法的內(nèi)容。 ? 可比產(chǎn)品成本降低額 =可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本 — 本期實(shí)際成本；可比產(chǎn)品成本降低率 =可比產(chǎn)品成本降低額／可比產(chǎn)品上期實(shí)際成本 100%。 成本考核的方法 ? ⑴傳統(tǒng)成本考核方法。綜合指標(biāo)是總括反映成本的指標(biāo)，如總成本等、全部生產(chǎn)費(fèi)用等。 ? ⑶單項(xiàng)指標(biāo)和綜合指標(biāo)。數(shù)量指標(biāo)：反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)某一工作數(shù)量的指標(biāo)，如產(chǎn)量、生產(chǎn)費(fèi)用、總成本等。在成本指標(biāo)中，實(shí)物指標(biāo)是基礎(chǔ)，價(jià)值指標(biāo)是一種綜合性指標(biāo)。在成本指標(biāo)中，實(shí)物指標(biāo)是從使用價(jià)值的角度，按照它的自然單位來表示的指標(biāo)。①對各部門的考核內(nèi)容，包括本部門、本崗位成本的完成，本部門、本崗位成本管理責(zé)任的執(zhí)行情況；②對各施工隊(duì)的考核內(nèi)容，包括對勞務(wù)合同規(guī)定的承包范圍和承包內(nèi)容的執(zhí)行情況，勞務(wù)合同以外的補(bǔ)充收費(fèi)情況，對班組施工任務(wù)單的管理情況，以及班組完成施工任務(wù)后的考核情況；③對生產(chǎn)班組的考核內(nèi)容（平時(shí)由施工隊(duì)考核 )，以分部分項(xiàng)工程成本作為班組責(zé)任成本，以施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料為依據(jù)，與施工預(yù)算進(jìn)行對比考核班組責(zé)任成本的完成情況。①項(xiàng)目成本目標(biāo)和階段成本目標(biāo)的完成情況；②建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理責(zé)任制的落實(shí)情況；③成本計(jì)劃的編制和落實(shí)情況；④對各部門、各施工隊(duì)和班組責(zé)任成本的檢查和考核情況；⑤在成本管理中貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則的執(zhí)行情況。施工項(xiàng)目的成本考核可以分為兩個(gè)層次：一是企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理的考核；二是項(xiàng)目經(jīng)理對所屬部門、施工隊(duì)和班組的考核（對班組的考核，平時(shí)以施工隊(duì)為主）。 ? 3）根據(jù)各責(zé)任中心成本考核指標(biāo)的計(jì)算結(jié)果，綜合各個(gè)方面因素的影響，對各責(zé)任中心的成本管理工作做出公正合理的評價(jià)。 ? 1）編制和修訂責(zé)任成本預(yù)算，并根據(jù)預(yù)定的生產(chǎn)量、生產(chǎn)消耗定額和成本標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用彈性預(yù)算方法編制各責(zé)任中心的預(yù)定責(zé)任成本，作為控制和考核的重要依據(jù)。 成本考核主要內(nèi)容 ? 成本考核按內(nèi)容可分為考核工作內(nèi)容和考核內(nèi)容兩個(gè)部分，第一部分是考核時(shí)考核者需要從那些方面做好準(zhǔn)備工作，第二部分是考核者需要從那幾個(gè)方面對被考核者進(jìn)行考核。 ? 責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是企業(yè)的兩種不同成本核算組織體系，他們有時(shí)是一致的，有時(shí)則不一致?？煽爻杀緫?yīng)符合三個(gè)條件；能在事前知道將發(fā)生什么耗費(fèi)；能在事中發(fā)生偏差時(shí)加以調(diào)節(jié)；能在事后計(jì)量其耗費(fèi)。劃分可控成本和不可控成本，是計(jì)算