企業(yè)的戰(zhàn)略管理概念(參考版)
2025-06-20 15:04本頁面
【正文】 但無論如何，戰(zhàn)略問題的存在意味著必須為此采取行動，要么適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略，要么干脆重新制定戰(zhàn)略，這取決于現(xiàn)行戰(zhàn)略與外部環(huán)境及公司資源能力的匹配程度。 自我剖析的目的就是要準(zhǔn)確定位并鎖定公司面臨的戰(zhàn)略問題，并結(jié)合公司的實(shí)際資源能力制定、執(zhí)行更好的戰(zhàn)略以解決這些必須解決的戰(zhàn)略問題。 機(jī)會與威脅總是同時(shí)存在，但成功的戰(zhàn)略總是能夠根據(jù)公司現(xiàn)有的資源能力把握最佳的市場機(jī)會，同時(shí)積極采取行動來防御那些可能影響公司競爭地位和未來發(fā)展的外部威脅。 可能影響公司盈利和發(fā)展的威脅時(shí)刻伴隨公司左右，它們包括可能直接導(dǎo)致現(xiàn)產(chǎn)品出局的全新替代產(chǎn)品和新發(fā)明、使成本大幅降低的設(shè)備和技術(shù)、強(qiáng)大競爭者的進(jìn)入、外購資源難于獲得或價(jià)格上漲、外匯市場的波動對出口影響、政府管制的加強(qiáng)、政治環(huán)境的重大變化等。即使不是物流行業(yè)的專家，你也不難做出這樣的預(yù)測，快遞業(yè)務(wù)將在中國獲得快速發(fā)展，這對物流行業(yè)來說無疑是一個(gè)巨大的餡餅，但并不是所有的物流公司或意欲圖謀此項(xiàng)業(yè)務(wù)的潛在進(jìn)入者都能夠利用這一機(jī)會，對資金及網(wǎng)絡(luò)的高要求并不是每一家公司都具備的。公司的資源是有限的，沒有一家公司有能力追逐所有的行業(yè)機(jī)會，只有與公司的資源能力相匹配的行業(yè)機(jī)會才可能成為公司的市場機(jī)會。 公司所面臨的市場機(jī)會是指那些能夠?yàn)楣編矶唐诶麧櫥蛴欣诠鹃L期發(fā)展的一些機(jī)遇，這些機(jī)遇有時(shí)可能隨處可見，在時(shí)則極為少見；有的可能極具吸引力，而有的則沒有多大吸引力。戰(zhàn)略制定的核心在于挖掘公司某些突出的強(qiáng)勢資源作為支撐戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此成功的戰(zhàn)略總是能夠?qū)で蟛⒊浞掷霉镜馁Y源強(qiáng)勢，同時(shí)采取措施彌補(bǔ)公司的資源弱勢。 并不存在這樣的公司，它只有資源強(qiáng)勢，而沒有資源弱勢；只有競爭資產(chǎn)，而沒有競爭負(fù)債。同樣，有些資源弱勢對公司的負(fù)面影響可能會更強(qiáng)烈，如果不采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)，則有可能對公司產(chǎn)生致命的打擊；而有些資源弱勢可能無關(guān)緊要，對公司的戰(zhàn)略和競爭地位并沒有實(shí)質(zhì)性影響。 資源弱勢是指公司獲取競爭優(yōu)勢所需要但尚不具備或做得不夠好的東西，它的存在將在一定程度上削弱公司的競爭地位，屬于公司的競爭負(fù)債。 Gamble）公司良好的品牌形象、海爾（Haier）的公司文化等； 重要的專門技術(shù)：如戴爾（Dell）公司的庫存與成本控制能力、索尼（Sony）公司特麗瓏純平顯像管技術(shù)等； 優(yōu)異的組織資產(chǎn)：如可口可樂（Cocacola）大量忠誠的顧客群、惠普（HP）公司遍布全不熟的分銷網(wǎng)絡(luò)； 高素質(zhì)的人力資源：如華為（Huawei）公司極富競爭力的人力資源、東芝（Toshiba）公司熟練、高效率的生產(chǎn)工人； 其他可增強(qiáng)公司競爭能力的優(yōu)勢和能力：如內(nèi)地公司的區(qū)域成本優(yōu)勢、戰(zhàn)略性的聯(lián)盟與合作等。資源強(qiáng)勢可以是有形的，也可以是無形的；可以來自于技術(shù)方面，也可以來自于管理方面。SWOT分析 SWOT是英文單詞Strength（強(qiáng)勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機(jī)會）、Threat（威脅）首字母的組合，顧名思義，SWOT分析就是要公司的資源強(qiáng)勢與弱勢、面臨的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析。公司可以利用其競爭優(yōu)勢對競爭對手采取進(jìn)攻性的行動，同時(shí)也應(yīng)該知道，競爭劣勢往往是最容易受到對手攻擊的薄弱環(huán)節(jié)。標(biāo)桿技術(shù)是評價(jià)公司競爭地位的方法之一，公司可以就重要的經(jīng)營和競爭指標(biāo)與競爭對手進(jìn)行比較來確定自己的競爭優(yōu)勢與劣勢?！ 」灸壳暗母偁幍匚灰话阏f來，公司的業(yè)績表現(xiàn)越出色，則越能說明目前的戰(zhàn)略沒有太多問題，對公司戰(zhàn)略動大手術(shù)的必要性就越小。定性評價(jià)主要對戰(zhàn)略的完整性、合理性、內(nèi)部一致性、適應(yīng)性以及執(zhí)行起來是否順利等諸方面進(jìn)行評價(jià)，定量評價(jià)主要是通過一系列的量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量戰(zhàn)略及執(zhí)行情況，這些指標(biāo)包括主要戰(zhàn)略目標(biāo)及財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成率、公司的市場份額是在升高還是在下降、公司的利潤率與競爭對手相比如何、公司的資源利用效果是否有所提高、公司股票價(jià)格的走向等。對公司自身的分析和理解的關(guān)鍵是要搞清以下四個(gè)方面的問題： 公司目前的戰(zhàn)略是怎樣的？運(yùn)行效果如何？ 公司目前的競爭地位如何？ 公司具備哪些資源優(yōu)勢與劣勢？面臨何種機(jī)會與威脅？ 公司將來可能遇到哪些戰(zhàn)略問題？ 公司目前的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略只有既與外部市場環(huán)境相匹配，同時(shí)又與公司內(nèi)部的資源及競爭能力相匹配，才能引導(dǎo)公司沿著正確的方向前進(jìn)。同樣的道理，現(xiàn)在并不具備吸引力的行業(yè)也會因?yàn)橐恍┕镜耐顺龆怪兊镁哂形?。相反，即使是一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)，但是如果一個(gè)公司在其中占據(jù)了別人難以獲得的獨(dú)特的競爭地位，那么它同樣可獲得高于平均利潤水平的盈利。這只是對于整體行業(yè)吸引力的判斷，并不能與某行業(yè)對某個(gè)特定企業(yè)的吸引力劃等號。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該從諸多影響成功的因素中找出最為關(guān)鍵的因素，并在日常管理中聚焦于這些因素。對以下兩個(gè)問題的回答有助于你找出行業(yè)的關(guān)鍵成功因素： 行業(yè)中的各個(gè)公司主要通過什么方式滿足顧客什么樣的需求？顧客評估與選擇各個(gè)競爭品牌及公司的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 行業(yè)中的公司要在競爭中取得成功及獲得持久的競爭優(yōu)勢必須具備什么樣的資源和競爭能力？ 關(guān)鍵成功因素會因行業(yè)不同而有所差異，而且，即使是同一個(gè)行業(yè)，也會因?yàn)樾袠I(yè)狀況的差異和競爭環(huán)境的變化而有所不同。它是行業(yè)中的公司取得成功的前提條件，但并不是充分條件。從某種意義上說，深刻地理解你的競爭對手甚至比理解你自己更為重要。不僅應(yīng)關(guān)注現(xiàn)時(shí)的競爭對手，還應(yīng)估計(jì)誰將可能成為未來最主要的競爭對手，并為此積極采取應(yīng)對之策?！ ∫构驹诟偁幹蝎@得勝利，就必須確認(rèn)主要的競爭對手，并理解競爭對手的戰(zhàn)略及其意圖。戰(zhàn)略群體分析有助于將行業(yè)中的眾多公司進(jìn)行群體歸類，并明確本公司的競爭地位及主要的競爭對手。主要競爭對手及戰(zhàn)略 并非同一個(gè)行業(yè)中的所有公司都會形成激烈的競爭，在市場上競爭地位和競爭策略相似的公司競爭最為激烈，它們互為最直接的競爭對手，這些公司的組合構(gòu)成了一個(gè)戰(zhàn)略群體。 盡管促使某一行業(yè)發(fā)生變化的變革因素很多，但一般說來，真正算得上驅(qū)動因素的不會超過3至4個(gè)。邁克爾敏銳地判斷行業(yè)驅(qū)動因素是為了在制定戰(zhàn)略時(shí)充分考慮幾年后行業(yè)將發(fā)生的變化對公司經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響。波特指出，這五大競爭
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