國家職業(yè)資格考試指南-企業(yè)人力資源管理師輔導(dǎo)練習(xí)(參考版)
2025-06-02 17:30本頁面
【正文】 。 （ 2） 伊某提出的賠償 186 900元合理，計算過程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某 7 個月的經(jīng)濟補償金 124 600 元 (17 800 7)和額外經(jīng)濟補償金62 300元（ 124 600247。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除 ?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。 （ 2） 集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。 四、案例分析題 案例分析 1 （ 1） 陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 （ 4） “都是完整的勞動關(guān)系” 改為“都是不完整的勞動關(guān)系”。 （ 2） “也是正規(guī)就業(yè)的一種重要形式” 改為“是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式”。 5．參考答案： 勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文 18 書的送達。 第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。 4．參考答案： 勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。 第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”。 2．參考答案： 工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù) ，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 17 （ 5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提， 1～ 6月為銷 售額的8‰，以后每 6個月遞減 1個點。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為 3∶ 1，基數(shù)由公司確定）。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。 三、計算題 1．按平均月工資按由低到高的順序進行排列 ： 被調(diào)查企業(yè) 平均月工資 排序（由高到低） F B C D E A G H I 5 600 5 200 5 200 4 800 4 300 3 900 3 900 3 500 3 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2．各點處的工資水平分別 為： 25%點處： 3 900 50%點處： 4 300 75%點處： 5 200 四、案例分析題 參考答案： 1．策略 A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 （ 3）績效工資制 ，包括：計件工資、傭金制。 4． 參考答案 : 企業(yè)工資制度的主要類型包括 : （ 1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工 16 資制。 （ 3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為 ~ 倍）。 （ 2）對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。 3． 參考答案 : 管理性崗位縱向分級的方法如下 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。 (2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。 (4) 有利于控制勞動力成本 ,增強企業(yè)競爭力。 (2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。 3）最后 ,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。 ⑤團隊氛圍和成員共鳴感。 ③決 策程序。 (3)評價與總結(jié) 1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用 ? ④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。 ②討論最后必須達成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。 2）討論階段 ①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。 (2)具體實施階段 1）宣讀指導(dǎo)語 ①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 ②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。 3）編制計時表 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。 ②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在 10 個以內(nèi)。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點。 2）設(shè)計評分表 評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 （ 1） 前期準(zhǔn)備 1）編制討論題目 ①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。 六、方案設(shè)計題 參考答案： 1．評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。本題中，考評人員 A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員 B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員 C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。 五、圖表分析題 參考答案： 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。 （ 4）采用匿名的 評價方式，可消除考評者的顧慮。 （ 2）定性評價比重較大，定量評價較少。 （ 5）強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。 （ 3）強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。 某公司 360度績效考評表 考評尺度與分?jǐn)?shù)：杰出 6分 優(yōu)秀 5分 良好 4分 一般 3分 較差 2分 極差 1分 考評項目 權(quán)重 （ %） 考評得分 上級 考評 （ 70%） 同事 考評 （ 10%） 下級 考評 （ 10%） 自我 考評 （ 5%） 客戶 考評 （ 5%）
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