【正文】 《中層管理者完成目標(biāo)的五步十九法》工具表單目錄 表 11 四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)表 表 21 事務(wù)分類(lèi)表 表 22 忙于各類(lèi)事務(wù)后果表 表 31 項(xiàng)目安排表 表 41 健全的公司會(huì)議體系表 表 51 人性管理學(xué) ABC理論對(duì)比表 。 表 51 人性管理學(xué) ABC 理論對(duì)比表 返回 理論名稱(chēng) 內(nèi)容 對(duì)管 理者的 啟示 對(duì)企業(yè)的 作用 體現(xiàn)了人何種 需求 A 理論 B 理論 C 理論 使用說(shuō)明 目的： 用于幫助經(jīng)理人熟悉掌握人性管理學(xué) A、 B、 C 理論的內(nèi)容、啟示以及它們之間的區(qū)別。 表 41 健全的公司會(huì)議體系表 返回 會(huì)議架構(gòu) 層次 目的 人員 頻率 要求 決策層 管理層 執(zhí)行層 使用說(shuō)明 目的： 用于幫助經(jīng)理人了解并建立健全公司的會(huì)議體系。 表 31 項(xiàng)目安排表 返回 項(xiàng)目 名稱(chēng) 項(xiàng)目負(fù) 責(zé)人 完成 日期 完成 標(biāo)準(zhǔn) 完成 結(jié)果 考評(píng)人 1． 2． 3． 4． 5． 使用說(shuō)明 目的： 用于幫助經(jīng)理人合理的安排項(xiàng)目。 表 22 忙于各類(lèi)事務(wù)后果表 返回 緊急 緊急 重要 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 不重要 1． 2． 1． 2． 3． 4． 5． 3． 4． 5． 使用說(shuō)明 目的： 用于幫助經(jīng)理人掌握忙于各類(lèi)事務(wù)的后果。 表 21 事務(wù)分類(lèi)表 返回 緊急 緊急 重要 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 不重要 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 使用說(shuō)明 目的： 幫助經(jīng)理人按照重要和緊急的程度將日常管理工作中的事務(wù)進(jìn)行分類(lèi)。 表 11 四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)表 返回 平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度 包括的工作內(nèi)容 財(cái)務(wù)角度 1． 2． 3． 4． 客戶(hù)角度 1． 2． 3． 內(nèi)部流程角度 1． 2． 3． 4． 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 1． 2． 3． 4． 使用說(shuō)明 目的： 幫助經(jīng)理人掌握如何從四個(gè)角度實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)?，F(xiàn)在根據(jù)我們還沒(méi)有完成的情況把計(jì)劃細(xì)分，考慮好每一個(gè)人哪一個(gè)方面還沒(méi)有做到，自己制定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)于不能完成計(jì)劃的， 會(huì)有適量的懲罰。由于目標(biāo)沒(méi)有完成，會(huì)令每位員工的收入降低。當(dāng)管理者感到困難時(shí)，說(shuō)明： ? 知 識(shí)已經(jīng)到了自己的能力的上限 ? 行為習(xí)慣已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境 ? 思維觀(guān)念也已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境 這就需要管理者不斷地堅(jiān)持把成長(zhǎng)點(diǎn)變成項(xiàng)目。 如果想要提高自己的管理水平，就要堅(jiān)持克服惰性。 如果能夠把問(wèn)題點(diǎn)轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)點(diǎn)的話(huà)，每個(gè)成長(zhǎng)點(diǎn)都是一個(gè)項(xiàng)目。 很多企業(yè)之所以企業(yè)政治盛行，就在于一旦指出了問(wèn)題，就變成了部門(mén)之間的矛盾點(diǎn)，然后變成了推托自己責(zé)任的借口點(diǎn)，而不能保持正確的心態(tài)，將之轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)點(diǎn)。如此，長(zhǎng)利不遠(yuǎn)垂，功名不久立。忍痛，故扁鵲盡巧；拂耳，則子胥不失：壽安之術(shù)也。刺骨，故小痛在體而長(zhǎng)利在身；拂耳，故小逆在心而久福在國(guó) ?！秾O子兵法》曾說(shuō)，為將者，要智、信、仁、勇、嚴(yán)五德具備，大多數(shù)管理者在智、信和仁上問(wèn)題并不很大，而在勇和嚴(yán)上總是不夠好，不能勇于面對(duì)別人指出的問(wèn)題，不敢嚴(yán)格地要求下屬，不敢做出正確的、但卻會(huì)遭到排斥的決定。 成長(zhǎng)試紙的應(yīng)用 問(wèn)題點(diǎn)指： ? 問(wèn)題是自己發(fā)現(xiàn)的還是外部發(fā)現(xiàn)的 ? 嚴(yán)重度 ? 涉及 范圍 ? 是否涉及機(jī)制、制度 面對(duì)問(wèn)題點(diǎn)時(shí)，每個(gè)人的情感強(qiáng)度如何，是否敢于面對(duì)別人指出的問(wèn)題是很重要的?！眱鹤泳鸵欢〞?huì)盡心竭力地照顧母親，盼望她長(zhǎng)壽。如果注重對(duì)過(guò)程的激勵(lì)，母親就要這樣對(duì)兒子說(shuō)：“在我去世前，每年年初都會(huì)給你 5 萬(wàn)美元。如果母親告訴兒子說(shuō)：“孩子，別擔(dān)心錢(qián)的問(wèn)題，我去世后你會(huì)有很多錢(qián)。議會(huì)無(wú)意中在獎(jiǎng)勵(lì)“增加警車(chē)的里程數(shù)”，所以引起了警察的注意，養(yǎng)成了這種習(xí)慣。很明顯，這樣做對(duì)警察的工作沒(méi)有什么作用。而企業(yè)常見(jiàn)的做法卻是激勵(lì)過(guò)程，忽視結(jié)果，使得員工的注意力都放在了過(guò)程的細(xì)節(jié)上，目 標(biāo)也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越好時(shí)，就對(duì)保健因素提出了要求，如提高基本工資等等，如果不能及時(shí)滿(mǎn)足，就有可能造成人才的流失。 企業(yè)中保健因素和激勵(lì)因素的比例與員工有關(guān)。此外，要避免把“激勵(lì)因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，比如不用將獎(jiǎng)金固定下來(lái)成為慣例。 赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對(duì)員工的激勵(lì)作用。消除工作中令員工不滿(mǎn)意的因素只能維持沒(méi)有不滿(mǎn)的“保健”狀態(tài)，而不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，換句話(huà)說(shuō)，這些因素只能安撫 職工而不能激勵(lì)員工。 赫茨伯格將這類(lèi)只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱(chēng)為“保健因素”。赫茨伯格認(rèn)為，“滿(mǎn)意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿(mǎn)意”而不是“不滿(mǎn)意”，滿(mǎn)意產(chǎn)生穩(wěn)定，但不一定積極。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一 樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這 1000 元表現(xiàn)得特別努力。因此激勵(lì)制度需要時(shí)常更新，這就涉及到保健因素和激勵(lì)因素的問(wèn)題。 表 51 外在承諾與內(nèi)在承諾的區(qū)別 外在承諾 內(nèi)在承諾 由別人界定任務(wù) 由自己界定任務(wù) 由管理人員確定績(jī)效目標(biāo) 由管理人員與當(dāng)事人共同確定對(duì)當(dāng)事人具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo) 由別人界定目標(biāo)的重要性 由自己界定目標(biāo)的重要性 管理者應(yīng)把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿(mǎn)激情地去做，這需要較高的領(lǐng)導(dǎo)水平。 ? 內(nèi)在承諾 主要來(lái)自?xún)?nèi)心，個(gè)人出于自己的原因或動(dòng)機(jī)對(duì)特定項(xiàng)目、人或計(jì)劃負(fù)責(zé)。員工的承諾分為兩種： ? 外在承諾 指契約性的順從，就是雇員 對(duì)他們自己的命運(yùn)幾乎沒(méi)有控制力的組織狀態(tài)。這時(shí)作為組織的管理者，您應(yīng)當(dāng)怎樣對(duì)組員說(shuō)才能體現(xiàn)出對(duì)力的大小、方向和產(chǎn)生源的同時(shí)關(guān)注 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見(jiàn)參考答案 51 承諾會(huì)讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦。 本月目標(biāo)確實(shí)很緊、很高，時(shí)間快到了，離目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，被上司批評(píng)了一通。 不同的管理者所關(guān)注的屬性不同，只注重力的大小即外在承諾的是普通管理者；關(guān)心力的大小和方向的是高級(jí)管理者；同時(shí)關(guān)心力的大小、方向和產(chǎn)生源即內(nèi)在承諾的是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 方向 對(duì)應(yīng)管理中的激勵(lì)制度。 （二）管理力和兩種承諾 每個(gè)管理者的管理水平各不相同，這就涉及到一個(gè)管理力的問(wèn)題。這也是為什么中國(guó)很多組織的效率嚴(yán)重低下的原因所在。 A 理 論告訴人們，人需要尊重和管理，不能漠視； B 理論告訴人們，人需要勇氣和智慧，不能幻想； C 理論告訴人們，人需要教育、修煉、痛苦和領(lǐng)悟，不能苛求。因此， A 理論就像空氣中的氧氣，沒(méi)有氧氣或氧氣含量不足，人會(huì)窒息；而 B、 C 理論就像空氣中的養(yǎng)分，不同的養(yǎng)分可以結(jié)出不同的果實(shí)，決定著生存的壽命。 ：一切的根源 相比之下， A 理論說(shuō)明了人性本惡， B 理論則進(jìn)行一種制衡， C 理論則達(dá)到了惡始善終。個(gè)人的成本付出與個(gè)人的利益所得之間成正比，但總存在時(shí)間滯延。所以 A、 B理論必須同時(shí)使用，這就必須有 C 理論。 第十講 激勵(lì)制度（中） 人性管理學(xué) A、 B、 C 理論（下） ? C 理論 A 理論是無(wú)形的手，是個(gè)人或組織充滿(mǎn)活力的基礎(chǔ)。 ④ 信息流動(dòng)體系 首先要有會(huì)議體系，包括決策層、管理層、執(zhí)行層三種會(huì)議。 ② 激勵(lì)體系 用人性管理學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，確保員工運(yùn)用公平的方法獲得盡可能多的個(gè)人利益。 【案例】 中國(guó)人為何勤勞卻不富有 研究表明，中國(guó)人每年的勞動(dòng)時(shí)間在 2200 小時(shí)左右，而美國(guó)為 1600 小時(shí)，荷蘭 1400 小時(shí)，日本也只有 1800 小時(shí)，但他們?nèi)司鶆?chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)，這是為什么呢？有專(zhuān)家認(rèn)為問(wèn)題的答案在于制度資本，每個(gè)工作組織給組織制定的制度資本不一樣，會(huì)導(dǎo)致同樣的實(shí)物資本和技能資本 投入所得到的產(chǎn)出是不一樣的。 ? B 理論 在 A 理論的基礎(chǔ)上， B 理論認(rèn)為：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過(guò)努力獲得盡可 能多的個(gè)人利益；同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。 欺騙行為。 官本位。安排工作任務(wù)之后，總覺(jué)得如果過(guò)多地檢查、要求匯報(bào)就是對(duì)下屬的不信任，是無(wú)端猜疑。根據(jù)這一理論，如果員工在執(zhí)行項(xiàng)目的過(guò)程中，不能通過(guò)自己的努力獲得他盡可能多的個(gè)人利益，他就會(huì)喪失積極性甚至不作為。 第九講 激勵(lì)制度（上） 人性管理學(xué) A、 B、 C 理論（中） 、 B、 C理論 人性管理學(xué) A、 B、 C 理論是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待這一問(wèn)題的。 ? Z