【正文】 填寫：根據(jù)不同理論的相關(guān)內(nèi)容填入各項(xiàng)欄目中。填寫：根據(jù)每個(gè)層次的會議相關(guān)情況填寫各項(xiàng)。填寫：根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況填入相關(guān)各項(xiàng)內(nèi)。填寫：根據(jù)忙于各類事務(wù)可能出現(xiàn)的后果填入相關(guān)欄目內(nèi)。填寫：根據(jù)重要和緊急程度將您日常管理工作中常見的事務(wù)填入相關(guān)欄目內(nèi)。填寫：根據(jù)不同角度所需要完成的工作進(jìn)行填寫。如果有必要的話，我們可以共同來研究這個(gè)問題。不僅如此，我們將來其他方面的業(yè)績都會受到影響，所以大家一定要積極努力，把目標(biāo)完成。參考答案51返回我們這個(gè)月的實(shí)際完成情況離目標(biāo)差得還很遠(yuǎn)。 行為習(xí)慣已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境198。當(dāng)管理者感到困難時(shí)，說明：198。如果想要提高自己的管理水平，就要堅(jiān)持克服惰性。 完成的底線（Deadline）198。 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人唯一（Owner only）198。如果能夠把問題點(diǎn)轉(zhuǎn)化為成長點(diǎn)的話，每個(gè)成長點(diǎn)都是一個(gè)項(xiàng)目。很多企業(yè)之所以企業(yè)政治盛行，就在于一旦指出了問題，就變成了部門之間的矛盾點(diǎn)，然后變成了推托自己責(zé)任的借口點(diǎn)，而不能保持正確的心態(tài)，將之轉(zhuǎn)化為成長點(diǎn)。如此，長利不遠(yuǎn)垂，功名不久立。忍痛，故扁鵲盡巧；拂耳，則子胥不失：壽安之術(shù)也。刺骨，故小痛在體而長利在身；拂耳，故小逆在心而久福在國。《孫子兵法》曾說，為將者，要智、信、仁、勇、嚴(yán)五德具備，大多數(shù)管理者在智、信和仁上問題并不很大，而在勇和嚴(yán)上總是不夠好，不能勇于面對別人指出的問題，不敢嚴(yán)格地要求下屬，不敢做出正確的、但卻會遭到排斥的決定。 是否涉及機(jī)制、制度面對問題點(diǎn)時(shí)，每個(gè)人的情感強(qiáng)度如何，是否敢于面對別人指出的問題是很重要的。 嚴(yán)重度198。成長試紙的應(yīng)用問題點(diǎn)指：198。 執(zhí)行198。 成長點(diǎn)198。第十二講 成長試紙成長試紙的內(nèi)容成長試紙包括以下五個(gè)部分：198。去世后，所有的遺產(chǎn)都?xì)w慈善機(jī)構(gòu)?！蹦敲磧鹤又粫瓮赣H早些去世?！景咐?】一位很富有的母親對他兒子非常好，同時(shí)希望他兒子也能在自己有生之年好好照顧自己。但這種行為對警察非常有意義，因?yàn)檫@個(gè)社區(qū)的議會用警車的里程數(shù)來評估警察的績效?！景咐?】一位專門進(jìn)行警察研究的管理顧問注意到，在一個(gè)社區(qū)內(nèi)，警察在整個(gè)上班過程中都開著警車在馬路上來回穿梭。，管理過程在激勵(lì)當(dāng)中，應(yīng)做到激勵(lì)結(jié)果，管理過程。對于新員工，保健因素可以低一些，激勵(lì)因素大一些。要注意到，凡是與目標(biāo)無關(guān)或者關(guān)系不大的利益，基本都是“保健因素”。 職務(wù)上的責(zé)任感使用保健因素和激勵(lì)因素要做到多元化，避免單一，同時(shí)也要做到因人而異的個(gè)性化。 由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)198。 工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅198。赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對員工的激勵(lì)作用。消除工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，換句話說，這些因素只能安撫職工而不能激勵(lì)員工。赫茨伯格將這類只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。赫茨伯格認(rèn)為，“滿意”的對立面是“沒有滿意”而不是“不滿意”，滿意產(chǎn)生穩(wěn)定，但不一定積極。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。因此激勵(lì)制度需要時(shí)常更新，這就涉及到保健因素和激勵(lì)因素的問題。表51 外在承諾與內(nèi)在承諾的區(qū)別外在承諾內(nèi)在承諾由別人界定任務(wù)由自己界定任務(wù) 由管理人員確定績效目標(biāo)由管理人員與當(dāng)事人共同確定對當(dāng)事人具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo) 由別人界定目標(biāo)的重要性由自己界定目標(biāo)的重要性管理者應(yīng)把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，這需要較高的領(lǐng)導(dǎo)水平。 內(nèi)在承諾主要來自內(nèi)心，個(gè)人出于自己的原因或動機(jī)對特定項(xiàng)目、人或計(jì)劃負(fù)責(zé)。人所掌握的左右自己生活的力量越小則其做出的承諾就越少，因而雇員對于這種界定環(huán)境的方式不會有責(zé)任感。員工的承諾分為兩種：198。這時(shí)作為組織的管理者，您應(yīng)當(dāng)怎樣對組員說才能體現(xiàn)出對力的大小、方向和產(chǎn)生源的同時(shí)關(guān)注？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51承諾會讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦。本月目標(biāo)確實(shí)很緊、很高，時(shí)間快到了，離目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，被上司批評了一通。不同的管理者所關(guān)注的屬性不同，只注重力的大小即外在承諾的是普通管理者；關(guān)心力的大小和方向的是高級管理者；同時(shí)關(guān)心力的大小、方向和產(chǎn)生源即內(nèi)在承諾的是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。198。198。管理力的三個(gè)屬性是：198。管理者應(yīng)牢記：員工只做你檢查和激勵(lì)的以及自己需求的，而幾乎從不做你所希望的。很多企業(yè)的問題就在于，沒有A、B做基礎(chǔ)和前提，而片面地苛求C，這是反人性的，后果也可想而知。可見三種理論缺一不可。另外，A理論是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度的藍(lán)本，能夠達(dá)到滿足個(gè)人最大利益的目的；而B理論形成了公司的嚴(yán)格法制，防止了欺騙行為；C理論則是建立了一種每個(gè)人都有奉獻(xiàn)精神的企業(yè)文化，同時(shí)觸及了管理的灰色地帶。因而作為管理者，如果想提高本部門的生產(chǎn)力，就必須盡量縮短時(shí)間的滯延，使員工感覺到在預(yù)期的時(shí)間范圍內(nèi)就能獲得應(yīng)得的回報(bào)。C理論認(rèn)為：個(gè)人可持續(xù)的最大利益只能來自于為他人創(chuàng)造利益的行為中。B理論是有形的手，防止不合理、低成本的欺騙行為、保護(hù)公共利益是整個(gè)組織有序地、長期地充滿活力的保證。第十講 激勵(lì)制度（中）人性管理學(xué)A、B、C理論（下）198。④ 信息流動體系首先要有會議體系，包括決策層、管理層、執(zhí)行層三種會議。② 激勵(lì)體系用人性管理學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，確保員工運(yùn)用公平的方法獲得盡可能多的個(gè)人利益?！景咐恐袊藶楹吻趧趨s不富有研究表明，中國人每年的勞動時(shí)間在2200小時(shí)左右，而美國為1600小時(shí)，荷蘭1400小時(shí)，日本也只有1800小時(shí)，但他們?nèi)司鶆?chuàng)造的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國，這是為什么呢？有專家認(rèn)為問題的答案在于制度資本，每個(gè)工作組織給組織制定的制度資本不一樣，會導(dǎo)致同樣的實(shí)物資本和技能資本投入所得到的產(chǎn)出是不一樣的。 B理論在A理論的基礎(chǔ)上，B理論認(rèn)為：要確保每個(gè)人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個(gè)人利益；同時(shí)必須采取措施迫使每個(gè)人用公平的成本去獲得個(gè)人的最大利益。有些人為了自己的利益，往往會采取一些欺騙行為，漠視規(guī)章制度，甚至難以自控地要侵占屬于他人或是組織的利益。中國人崇尚“升官發(fā)財(cái)”式的成功，而且往往在處于高職位上時(shí)產(chǎn)生一些惟我獨(dú)尊的思想，不再接受制度的制約。于是往往不能“先小人后君子”，先明確工作的責(zé)任以及不能完成應(yīng)受到的懲罰?！景咐恐袊幕械娜抖舅刂袊幕杏羞@樣三味毒素影響了管理組織的效力：人之初性本善。 A理論A理論認(rèn)為：幾乎在任何情況下，每個(gè)人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個(gè)人利益，這是惡的表現(xiàn)。第九講 激勵(lì)制度（上）人性管理學(xué)A、B、C理論（中）、B、C理論人性管理學(xué)A、B、C理論是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待這一問題的。 Z理論Z理論綜合了以上兩種理論，認(rèn)為人同時(shí)存在積極和消極兩種品格。 Y理論Y理論認(rèn)為“人性本善”，認(rèn)為人并不拒絕工作，只要得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，就會盡心竭力地努力工作。所以對于員工，管理者就需要去控制、計(jì)劃和監(jiān)督。（一）人性管理學(xué)A、B、C理論、Y、Z理論人性管理學(xué)中，對于人性的假設(shè)有X、Y、Z三個(gè)理論：198。第5步I：激勵(lì)制度人性管理學(xué)A、B、C理論（上）如果說員工不作為或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果這個(gè)問題解決后，項(xiàng)目仍然執(zhí)行不好，就一定是激勵(lì)制度出了問題。 氣氛（culture）會議的氣氛如何，是否做到了用幽默感緩解緊張的氣氛，避免、化解了沖突。 產(chǎn)出（output）是否發(fā)現(xiàn)了根本原因，是否制定了具有四要素的項(xiàng)目計(jì)劃。 過程（process）開會的過程是否有效率。 各自的意見198。 時(shí)間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題198。 找出產(chǎn)生差距的根本原因198。 確定實(shí)際完成的量198。 不正確的方案（五）主持會議五步曲避免會議成為老鼠會議，確保會議達(dá)到預(yù)期目的有這樣五步曲：198。 心情的會議198。 觀念的會議198。 利益的會議首先是維護(hù)自己和本部門的利益，然后才是團(tuán)體的利益，部門之間常?；ハ嗤普啞?權(quán)力的會議誰的職位高誰就能主導(dǎo)整個(gè)會議。這樣便造成了這種老鼠會議的出現(xiàn)，它使得任何對潛在威脅的探究都被這種會議堵死了?！彼赋觯壳皥F(tuán)體學(xué)習(xí)效果不彰的原因，是因?yàn)榇蟛糠值墓芾碚吆ε略趫F(tuán)體中相互追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅。最后，整個(gè)會議就在這種“相敬如賓”的狀態(tài)下結(jié)束了。一個(gè)物業(yè)管理的管理者說大樓里出現(xiàn)了老鼠，于是大家就這個(gè)問題紛紛議論起來，每個(gè)人都眉飛色舞?！景咐磕澈腺Y公司召開決策層會議，由很多高層管理者參加。第八講 PDCA（下）PDCA與管理會議（下）（四）老鼠會議在很多公司的會議上往往會出現(xiàn)這樣的情況：幾乎每個(gè)與會者都知道有什么問題，但就是沒有指出來。根據(jù)會議性質(zhì)確定合適的頻率。會議不是為