【正文】 你認為男性上司與女性下屬過分親密會有什么不良后果?如果你是辦公室主管，當你遇到這種情況時，你會如何處理?請結(jié)合本講內(nèi)容，簡要闡
。 在辦公室中，男性上級和女性下屬之間出現(xiàn)是非恩怨的情況是令人擔(dān)憂的。從這個角度來講，企業(yè)對于辦公室戀情應(yīng)該采取否定的態(tài)度。一些世界優(yōu)秀的企業(yè)都反對公司內(nèi)部的男女員工談戀愛。主管對所有的下屬應(yīng)該做到用一個尺度來衡量，應(yīng)該以誰適合完成這個任務(wù)為前提，而不是以男女性別為前提。有的甚至認為女人多的地方是非多，因而小愿意管理女性下屬。中國的傳統(tǒng)文化觀念決定了男性領(lǐng)導(dǎo)對女性下屬普遍不信任的現(xiàn)象。不會正確地開展異性管理與上級管理 對異性管理的認識誤區(qū) 每個公司團隊內(nèi)都有男性和女性，異性管理是所有企業(yè)在管理過程中必須面對的事實。他心胸寬廣，從不計較個人的名利對反對過他的人也是寬厚相待，不擺架子，總能認真地聽取別人的意見．鼓勵下屬提出不同意見。維爾的經(jīng)營管理是非常出色的，僅在用人方面一他認為：要達到自己的旨標．必須爭取群眾，公司能否穩(wěn)定發(fā)展，關(guān)鍵在接班人和領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)上。貝爾的成功也在于他敢任用比自己能力強的人。 1就是沒有官癮。如他在擔(dān)任二十五軍軍長時，見到一位在中央紅軍中當過師長，進過I黃埔軍校分校，革命經(jīng)驗比較豐富的同志．便主動讓那位同志擔(dān)任軍長，自己當l副軍長。這三個人均為杰出人才．我能用之就是我取得勝利的原因。 中國的漢高祖劉邦本是個草莽英雄，大字不識幾個，但他推翻了秦朝一建立了漢王朝。”卡內(nèi)基之所以能成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢于任用比自己強的人。 管理名言 要敢用比自己強的人，要胸襟寬闊，胸懷坦蕩，海量容人．不要當武大郎開店式的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)成不了事業(yè)。容人之度是一個領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必備的基本素養(yǎng)。如果害怕別人超過自己，害怕自己的位置被別人取代，而對他人加以誹謗，這是惡意的嫉妒，會在團隊內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。為此，歐美很多公司都專門開設(shè)了特殊的房間供員工們發(fā)泄情緒。 自檢請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題?！惫湃擞性疲骸坝袆t改之，無則加勉”，企業(yè)家們應(yīng)對此時常進行反省。} 一群言／歹狂妄自大 部分中國企業(yè)家不注重學(xué)習(xí)以提高自身素養(yǎng)t但所講的話卻非?？裢Ｒ虼?，經(jīng)理人不應(yīng)當鼓勵小報告文化，而應(yīng)該建立正常的信息通道，規(guī)定申訴、建議或撒告的渠道，從而做到既全面了解問題，又能避免團隊間關(guān)系惡化。 1：管是在企業(yè)還是在生活中，向領(lǐng)導(dǎo)打‘‘小報告”都會招致別人的厭惡。太多的奉承迎合會造成虛假的氣氛，對團隊的團結(jié)與進步有嚴重的阻礙作用。經(jīng)理人首先要能夠正確區(qū)分虛偽的奉承與真誠的贊美。通過把員工推到“駕駛座”上能夠進行分權(quán)并且不動聲色地進行領(lǐng)導(dǎo)．這是建立忠誠的團隊精神的辦法。任何時候都不要認為因為你是個管理者就能掌握切。邁克與這五名員工合作，做出了明智的決定c 員工們平均每天要作出百余個無法監(jiān)控的決策。但是．他沒有直接宣布自己的解決方案，也沒有說他要親自把五個問題研究透徹后再選擇正確決策．而是做出了一項不尋常的舉動：他要求雇員們選出五個在每個領(lǐng)域內(nèi)都最有發(fā)言權(quán)的人作為代表來提意見。優(yōu)秀的人才來之小易，如果因為主管的情緒化致使人才流失，使得團隊的后續(xù)發(fā)展受到影響，這種后果足極其嚴重的。同樣的問題在主管“忽軟’’的狀態(tài)F被放過了，“忽硬”的狀態(tài)下卻遭到r處罰。所謂“忽軟”，指的是有些時候“心太軟”，該辭退的員工不辭退，該批評的不批評，該進行處罰的不處罰，結(jié)果負面情緒與不良思想蔓延，致使整個團隊的績效下降?！巴鈧笔侵改芰Σ粔颍皟?nèi)傷’’則是產(chǎn)生于內(nèi)在的行為體系，是由于思想和思維而導(dǎo)致的不早。 因此，經(jīng)理人在進行自我修煉的過程中，除了以高標準要求自己外．還需要提防自身存在的、口J能對職業(yè)成長產(chǎn)生致命影響的問題。經(jīng)理人與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要清晰合理，各司其職，合力實現(xiàn)真正的科學(xué)管理、理性管理和卓越管理第5講素養(yǎng)篇(下)新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷績效黑洞：員工消極行為新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷 管理是當今經(jīng)濟社會中一種特殊的職業(yè)與工作，職業(yè)經(jīng)理人是一個特殊的群體。經(jīng)理人必須制止錯誤，支持正確，保證公司的規(guī)章制度被執(zhí)行，關(guān)注細節(jié)問題的解決．并能夠身體力行，用積極務(wù)實的精神面貌為員工做出表率．竭力打造企業(yè)的核心競爭力。 本講小結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是制定戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略能夠得到有效的實施。 只有這樣，才能從表而深入到問題的實質(zhì)。 3為什么 提出“為什么”足解決問題的前提。如果主管總是在幫助下屬解決問題，將會導(dǎo)致下屬的依賴性增強，扼殺下屬自身的思維開托。只有明確與一流企業(yè)的差距，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的標桿，完善各項建設(shè)．才能推動整個企業(yè)的管理工作朝著良性的方向發(fā)展。下屬應(yīng)首先表明自己是責(zé)任承擔(dān)者，明確產(chǎn)生問題的原因，隨后提出問題的整改措施。主管與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要合理，上級的問題不應(yīng)由下屬來解決，下屬的問題不要由上級來解決，否則上下顛倒，整個企業(yè)的管理就會陷入混亂?！敝鞴苋绻R上詢問是什么問題，然后著手解決．卻忽略了問題的制造者，把自己變成一個救火者，把本來應(yīng)該是下屬去做的事情越俎代庖，被個“我們出問題了”套進去，就會變成上級圍著下屬轉(zhuǎn)?！贝藭r管理者應(yīng)當反對下屬用“我們”這種說法。因此，當企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)這種原諒過錯的思想時應(yīng)當給予當頭棒喝，將下屬的發(fā)條擰緊。只有主觀上變得積極，才能有史強的執(zhí)行力來推動整個戰(zhàn)略的實施。因此，經(jīng)理人必須從一開始就嚴格按照已經(jīng)確立的規(guī)則辦事，才能杜絕下次問題的發(fā)牛。 算了、下次注意 在發(fā)現(xiàn)問題的時候，有些經(jīng)理人會采取原諒第‘次的做法，即“這次算了，下次注意”。 在現(xiàn)有資源的前提下，努力把事情做到最好是主管們應(yīng)該追求的標準。一個企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭力。因此，經(jīng)理人在管理過程中應(yīng)當注意掌握一定的工作方法與原則， 尤其要注意“三忌”與“三問”。通過以上三個階段．利用三菱和三井改變寶鋼人的工作態(tài)度．利用臺灣廠商打開自己的銷售渠道，再利用與歐洲、德國企業(yè)的合作來提升自己的產(chǎn)品品質(zhì)。寶鋼最近與日本的新日鐵、歐洲的阿塞洛合作．就是因為這些公司的合金鋼和不銹鋼質(zhì)量最好 寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來擔(dān)任其物流渠道．臺灣現(xiàn)在有多家鋼鐵廠都在與寶鋼合作．寶鋼就是想借助臺灣鋼鐵廠的經(jīng)驗，研究臺灣的銷售策略，甚至利用臺灣的鋼鐵廠來進行銷售。于是．寶鋼從一開始就與三菱、三井等著名企業(yè)合作．引進日本的技師和品質(zhì)管理，把日本人請到寶鋼來徹底改變原有的工作態(tài)度。 寶鋼集團是采取務(wù)實、積極策略最為成功的國內(nèi)企業(yè)。這些企業(yè)講求原則分別是：法制、原則、負責(zé)、誠信、細節(jié)、思考。 只有保持這樣的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗何的 建設(shè)者，推動部門和企業(yè)發(fā)展。同內(nèi)的企業(yè)更偏好學(xué)習(xí) 效果追蹤，但是沒有正確的工作態(tài)度與工作方法，效果追蹤根本無從做起。主管應(yīng)當懂得適當?shù)氖跈?quán)，而不應(yīng)總是指手畫腳，否則就會使員 工喪失豐動性，使“自動自發(fā)”更無從談起。 自動自發(fā)．全力以赴 企業(yè)中層主管要有強烈的主人翁意識，要能夠站在老板利益的角度思 考戰(zhàn)略問題，對待每項工作都應(yīng)有強烈的主動意識，能夠做到“白動自 發(fā)，全力以赴”?，F(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來。為此，晉文公說：“官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。真相大白后。案例 春秋時期，晉國有一位名叫李離的獄官，他做事剛正不阿。管理者一旦在員工中樹立起威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。企業(yè)管理者要想管理好下屬就必須以身作則，說到做到。這樣，違反公司規(guī)則的行為將會大大減少。 企業(yè)員工必須建立起一種共識：所有員工在任何情況下都必須遵守公司的規(guī)章制度、行為守則和流程體系。見參考答案4—2 黲打造正確的文化觀念 對違反規(guī)則的行為“亮紅燈”只是治標而不能治本。但是，后來他發(fā)現(xiàn)，辦公室內(nèi)的人幾乎都在用聊天，因而他也就心安理得了。 隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，qQ已經(jīng)逐漸成為網(wǎng)絡(luò)聊天的流行工具，很多公司的職員在上班時間也打開上網(wǎng)聊天。這家企業(yè)的老總由于沒能及時對錯誤行為進行糾正，導(dǎo)致違反規(guī)則的行為大面積蔓延．給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱患。一周之后，老總發(fā)現(xiàn)，這個車間內(nèi)的工作人員全部光脊背了．老總還是沒說什么。有個老車間主任實在難以忍受，就把衣服脫了。例如，當公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的抱怨聲時，如果主管小能及時進行有效制止，這種言論會迅速蔓延開來，影響整團隊的工作土氣，案例 浙江有一家民營企業(yè)的規(guī)章制度中明確規(guī)定：車間內(nèi)的工作人員必須穿著工作服。見參考答案4—1堅持正確，反對錯誤 對違反規(guī)則的行為堅決說不 正確的要堅持，錯誤的要反對。只有學(xué)控細節(jié)、執(zhí)行細節(jié)、貰徹細節(jié)，才能夠提月企業(yè)的競爭力。 武清集團公司的企業(yè)標志是一方圓．明確地告訴所有的武清集團人：武清集團是重視規(guī)矩的地方，所有的員工都應(yīng)時刻提醒自己，沒有規(guī)矩．不關(guān)注細節(jié)——細節(jié)決定成敗 戰(zhàn)略的意義在于執(zhí)行，而執(zhí)行的意義體現(xiàn)在細節(jié)。 華為集團的成功不是偶然的．鐵一般的紀律、強大的執(zhí)行體系和規(guī)章制度、操作體系為它的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。 遠大集團最令人震撼的有兩點：第一是文化．第二是遠大的紀律。第一個因為遲到而受到處罰的是柳傳志的老師．柳傳志本人也被罰站過幾次。因此，中層經(jīng)理人必須具備較強的規(guī)矩意識、標準意識和制度意識，必須首先使自己成為執(zhí)行制度的表率。 家企業(yè)能否迅速成長為一流企業(yè)，關(guān)鍵在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度。為了提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，新時代的中層經(jīng)理人必須具備適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)素養(yǎng)，如堅定性、自覺性、頑強性、創(chuàng)新的膽略及務(wù)實的精神等。 經(jīng)理人必須正確、客觀地對待企業(yè)成長過程中所遇到的各種困難，分析產(chǎn)生問題的原因，確定相關(guān)的責(zé)任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小問題、輕微問題變成惡性問題與致命問題。合格的經(jīng)理人不僅僅要有高10，還需要具備根據(jù)不同狀況、不同工作要求補充知識量的能力，具備較高的E0與AO．并且應(yīng)該清楚地了解自身的角色定位。你怎么看待這個問題?請您結(jié)合IQ，B0、AQ的角度簡要闡述你的觀點。 自檢請你根據(jù)要求思考并回答相應(yīng)的問題。智商只是解決當前存在 的知識量的問題，我們不能僅僅用智商米解決問題，而要具有建設(shè)性的張力。 無論是從事銷售還是技術(shù)性強的工作，都需要較高的Eq。面對他人，面對不愉快， 你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應(yīng)對：面對困難，能行知難而上， 做勇敢的攀登者。 成功的職業(yè)經(jīng)理人需要具備高EQ與AQ 作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，僅僅依靠高IQ(智商)是遠遠不夠的．還要有 較高的E0(情商)和AQ(逆境智尚)。有效的領(lǐng)導(dǎo){，為足上管的第一任務(wù)。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來 經(jīng)理人必須克服惰性 個人要獲得進步，關(guān)鍵是要時刻認識劍自己的隋性，思考如何在現(xiàn)有崗 位上得到更快的成長．如何使自己永遠保持丁作激情。管理者應(yīng)具備的三個核心思維原則 為了成為個合格的職業(yè)經(jīng)理人，管理者應(yīng)該具備一個核心思維準則： 第，要有鏡了思維，從鏡了當中看自己，懂得換位思考。這樣，經(jīng)過層層挖掘，最終事實真相鎖定在采購政策l：，只有改變采購政策才能從根本上解決問題。U前這種方法被廣泛用米分析事故原因并提出最終解決方案。這就需要掌握一種有效的分析方法——“深耕法”。如果每個企業(yè)都能用這樣的理性思維對待出現(xiàn)的問題，迅速找到責(zé)任人，找出原因，并進行有效的整改，那么小問題就不會變成大問題，企業(yè)的發(fā)展內(nèi)耗才能夠進步降低。所謂“三不放過”，是指發(fā)生問題后沒有找到責(zé)任人不放過，沒有找到原困不放過，沒有整改措施不放過。因此，看不到問題、放過問題才是企業(yè)的最大問題。因此，經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變思維觀念，善十發(fā)現(xiàn)問題、承擔(dān)問題、并且解伙問題。每個部門都清楚企業(yè)存在的問題，但由于部門間的利益，每個部門部不愿意承認是自己的問題。良好的管理使得工作標準化、流程化，從而會使很多隱藏的問題浮出水面a管理越好t解決問題的人越多，解決問題的速度越快，這樣才能避免將一般問題變成致命問題。 誤區(qū)：管理越好，問題越少 目前企業(yè)中普遍存在一個誤區(qū)：很多企業(yè)家，包括很多經(jīng)胖人，對企業(yè)的發(fā)展失去了耐性，認為管理好就能少出問題。 2有問題才需要經(jīng)理人 有問題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)并解扶問題n企業(yè)中有三層構(gòu)架：高層是決策層，承擔(dān)責(zé)仟：中層是應(yīng)變層：基層足操作執(zhí)行層。當前的游戲規(guī)則決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和成長動態(tài)。昨天的決定、昨天的政策決定丁令犬的問題。作為企業(yè)的管理者。所有成功的企業(yè)，包括IBM、惠普、麥當勞、肯德基等，都是經(jīng)過重重的困境考驗而發(fā)展壯大的。 實際上，真正了解企業(yè)、了解部門的是中層干部與部門主管，因此，企業(yè)必須發(fā)動這些部門主管來提出恰當?shù)牟块T發(fā)展和項目發(fā)展建議，這樣整個企業(yè)才會蓬勃地發(fā)展。部門項目發(fā)展的建議者 豐管還應(yīng)是部門項目發(fā)展的建議者。公司的處罰標準是，每遲到分鐘從當月的獎金中扣除一元錢。營銷監(jiān)察部計劃對某個客戶進行調(diào)查時．會提前打電話，詢問營銷人員是否及時到達。案例 海爾的銷售部門每天都要監(jiān)控其銷售人員的行為。 每個人在成長的過程中都需要別人進行輔導(dǎo)，都必須有人監(jiān)控其行為，