【正文】 隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 技術(shù) 這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定環(huán)境的不確定性。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t 企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會(huì)聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級對企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)任，下級為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。當(dāng)然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。對此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。（3） IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。1 控制（1） 核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃（2） 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評點(diǎn)：（1） IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點(diǎn)印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。1 交流（1） 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4） 在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案1 組織（1） 要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。 社會(huì)責(zé)任（1） 充分理解IBM對地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任（2） 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任 自我開發(fā)（1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時(shí)間（2） 關(guān)于組織管理的責(zé)任1 計(jì)劃（1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。 機(jī)會(huì)均等（1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行“機(jī)會(huì)均等”，采取積極的行動(dòng)。 安全與健康（1） 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險(xiǎn)完全與健康的因素。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系（1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅(jiān)持兩種交流。（3） 適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任 人員配置（1） 配置有才能的人才（2） 對每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機(jī)遇。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動(dòng)員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。在市場經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會(huì)有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。一位校長聘用不會(huì)奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價(jià)，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。（5） 人事主管在用人之所長時(shí)，能容人之短。考績的目的不在于發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先，要科學(xué)地設(shè)計(jì)各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。（1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個(gè)人事主管本身就是以為弱者。人事主管用人要善于用其所長。要做到這一點(diǎn)，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，即一個(gè)單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補(bǔ)能綜合為集體智能。優(yōu)才要優(yōu)用。（三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要善于現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實(shí)學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。（5） 考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。（3） 考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：（1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)性，對組織的忠誠、紀(jì)律性。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個(gè)人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個(gè)體的發(fā)展。人事主管在識別人中要善于處理個(gè)性與群體的關(guān)系。但是，這是一種十分風(fēng)險(xiǎn)的傾向。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價(jià)值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。人事主管本人在識人時(shí)，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢?。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。（一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚(yáng)民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。（6） 限定性自由決策和非限定性自由決策。（5） 獨(dú)斷性決策。（4） 修正性決策。（3） 宣傳性決策。（2） 征詢性決策。一般決策的形式有下列各種：（1） 集體性決策。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個(gè)人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個(gè)人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。（三） 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯(cuò)誤的決策。一項(xiàng)有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個(gè)，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。（一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。第四節(jié)做一名成功的管理者一、 提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。通過培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。通過考核員工工作績效，及時(shí)作出信息反饋，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。這是根據(jù)職工個(gè)人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價(jià)值觀等特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合組織的需要，為職工制定一個(gè)事業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。這是為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。這是人事主管管理工作中的一項(xiàng)重要的工作。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計(jì)劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計(jì)劃。（2） 招聘計(jì)劃。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。（5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。（3） 結(jié)合每一個(gè)員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎(jiǎng)懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個(gè)方面：（1） 通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。這一點(diǎn)對需要從事競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性決策的人事主管來說，尤為重要。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。這是人事主管在工作實(shí)踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚(yáng)長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。在學(xué)習(xí)與實(shí)踐中完善自己。在新舊體制轉(zhuǎn)換時(shí)期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的步伐。它主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1） 學(xué)習(xí)能力。（八） 自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備 的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。（3） 知人善任。必然會(huì)造成人才的消費(fèi)與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。即人事主管具有識別人才的能力，這是實(shí)現(xiàn)愛惜人才的橋梁。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。（七） 知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個(gè)條件：（1） 合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)（2） 豐富的人力資源管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他除了必須具備一般基本知識外，還應(yīng)該具備哲學(xué)、系統(tǒng)論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、人才學(xué)、人力資源管理學(xué)、人力資源會(huì)計(jì)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、市場營銷學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等十多門學(xué)科的相關(guān)知識。一個(gè)優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實(shí)干型的人力資源專家。（六） 專業(yè)能力 專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識，并用以解決人力資源管理工作實(shí)踐中遇到的各類難題的能力。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。（五） 應(yīng)變能力 應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時(shí)調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場經(jīng)濟(jì)對人事主管的一項(xiàng)基本要求。了解、尊重對方；向其提出目標(biāo)并明確職責(zé)，給予支持、信任和鼓勵(lì)；考核并驗(yàn)收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在人事管理工作中，人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復(fù)雜的人際關(guān)系。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標(biāo)，規(guī)范行為，進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標(biāo)、方式和效果實(shí)行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強(qiáng)大的凝聚力和引導(dǎo)力。組織指揮能力的關(guān)鍵在于能否抓住“用人授權(quán)”和“有效指揮”這兩個(gè)環(huán)節(jié)。（三） 組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟(jì)效益，對被管理的組織和個(gè)人實(shí)行有效管理和控制的能力。人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問題作出及時(shí)而明確的決斷。 業(yè)務(wù)決策能力 業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。任何一個(gè)企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會(huì)走上順利發(fā)展的軌道。 管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。任何一個(gè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)該有自己的近期、中期、遠(yuǎn)期的發(fā)展藍(lán)圖，選擇目標(biāo)、規(guī)劃未來是人事主管必須抓好的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。（二） 決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)采取哪一種方式最為有效的決斷能力。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準(zhǔn)確判斷各個(gè)層次、各類職工個(gè)體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動(dòng)性。（一） 分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。第二節(jié)人事主管應(yīng)具備的素質(zhì)一、 應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)在社