【正文】 （2）地區(qū)開拓階段。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。 環(huán)境 環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果。 效率原則 “一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。 專業(yè)化的原則 專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會(huì)因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會(huì)因浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級(jí)一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級(jí)的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會(huì)使該部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。 第二章組織設(shè)計(jì)（2課時(shí)） 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則（1）統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對(duì)其 負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道誰負(fù)責(zé)和有那些人應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮并對(duì)其負(fù)責(zé)。手冊中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。1 實(shí)施（1） 為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)（2） 為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作（3） 為使職工能對(duì)公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。（2） 為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。（2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級(jí)匯報(bào)（3） 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅲ?） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。（2） 要支持、鼓勵(lì)職工增長知識(shí)與技能，提高自信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)未來的事業(yè)充分理解。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計(jì)劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。（4） 建立科學(xué)的考績制度。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個(gè)不可能達(dá)到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。我國歷史上楚漢相爭，項(xiàng)羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。任何人都會(huì)有缺點(diǎn)，要使缺點(diǎn)不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報(bào)標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。 選才時(shí)不僅要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對(duì)其貢獻(xiàn)要充分肯定，對(duì)其歷史上的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤要具體分析。（2） 考核有關(guān)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。（二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。個(gè)體間的競爭是一個(gè)單位活力的表現(xiàn)，它可激勵(lì)和推動(dòng)本單位、本企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的向前發(fā)展。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實(shí)際實(shí)行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時(shí)退卻。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。 決策的類型不同，決策的形式也不同。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。（二） 選準(zhǔn)目標(biāo) 人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。（9） 工資福利。（7） 績效評(píng)價(jià)。（5） 選擇。通過對(duì)工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)為不同的職務(wù)，規(guī)定每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和 工作條件、工作作用等。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計(jì)劃。四、 人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個(gè)方面：（1） 人力資源規(guī)劃。（2） 通過各種方式和途徑，有計(jì)劃地加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高 他們的文化知識(shí)和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。通過自省可以達(dá)到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。（2） 自省能力。主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)新政策、新知識(shí)、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。愛惜人才、識(shí)別人才最終都要落實(shí)到“知人善任”上來，如果選出的人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識(shí)別人才就如同“葉公好龍”一樣。有愛才之心、無識(shí)才之能就會(huì)造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。知人善任能力主要包括三個(gè)方面：（1） 愛惜人才。知識(shí)不等于能力，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實(shí)問題的能力。 人事主管應(yīng)明確認(rèn)識(shí)人力資源管理工作是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣的復(fù)雜工作。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。是否具有較強(qiáng)的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標(biāo)志之一。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。而要做到這一點(diǎn)，人事主管必須具備以下素質(zhì)：（1） 精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)知識(shí)（2） 了解市場行情、把握人力資源信息（3） 反應(yīng)敏捷，判斷準(zhǔn)確（4） 處事果斷，敢于負(fù)責(zé) 總之，決策是一種綜合能力的應(yīng)用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。企業(yè)的人力資源工作和勞動(dòng)生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達(dá)到什么目標(biāo)，人事主管必須成竹在胸。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機(jī)遇的關(guān)鍵能力。它可以幫助人事主管在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運(yùn)用創(chuàng)造性思維，進(jìn)行科學(xué)的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項(xiàng)中，敏銳判斷哪些是事關(guān)全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯(cuò)，需和總經(jīng)理取得一直意見才能辦的特殊工作。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動(dòng)力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因?yàn)槠髽I(yè)需要充足豐富的動(dòng)力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點(diǎn)。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊(duì)伍。（二） 人事主管能夠?yàn)闉槠髽I(yè)贏得在競爭中取勝的制高點(diǎn) 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會(huì)比以往任何時(shí)期都要激烈得多。在某種意義上說，在一個(gè)企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當(dāng)為龍首。 在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個(gè)單純的執(zhí)行型管理者。每個(gè)企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標(biāo)準(zhǔn)。這就需要建立定員標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)，即使把職工的實(shí)際支出與勞動(dòng)報(bào)酬緊密結(jié)合在一起，但職工的勞動(dòng)能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動(dòng)積極性仍會(huì)受到影響。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。勞動(dòng)紀(jì)律松懈，再先進(jìn)的管理方法也難以采用。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動(dòng)力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動(dòng)消耗獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)代企業(yè)分工細(xì)密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限。這是麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則。而且，對(duì)麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐，這是一個(gè)不引人注目的大實(shí)惠。比如，在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大，他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個(gè)為期十五天的小階段。在進(jìn)入麥當(dāng)勞814個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實(shí)際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出來未來的餐館經(jīng)理。麥當(dāng)勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了25年的人組成。 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。 如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，再擬定外部招聘計(jì)劃。每次費(fèi)用300元，預(yù)算2400元。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。在今年，績效考評(píng)政策將做以下調(diào)整：（1） 建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通（2） 建立總經(jīng)理季度書面評(píng)語制度，讓員工及時(shí)了解公司對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受到公司對(duì)員工的關(guān)心（3） 在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的位置，（4） 加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性。（三） 選擇方式調(diào)整計(jì)劃 1999年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。試用期基本工資3000遠(yuǎn)，滿半月有住房補(bǔ)助B、 考上博士后協(xié)議書自動(dòng)解除C、 試用期3個(gè)月D、 公司資助員工攻讀在職博士E、 簽定不定期勞動(dòng)合同，員工來去自由F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測（1） 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名 行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名 財(cái)務(wù)部（4人）財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名 人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名 銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名 銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名 開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名（二） 人員招聘計(jì)劃 招聘需求 根據(jù)2000年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補(bǔ)充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名 招聘方式開發(fā)組長：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會(huì)招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。 預(yù)測人員需求 根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)算方法，來進(jìn)行人員需求預(yù)測。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。二、 編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。 人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。 職務(wù)編制計(jì)劃 職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會(huì)有很好的管理效果。日本人認(rèn)為有了意見公岐，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。他們的積極性被大大調(diào)動(dòng)起來。他們定