【正文】 于是，可口可樂公司恢復(fù)了老可樂的生產(chǎn)。面對市場的這一劇變，可口可樂公司起初以為顧客會慢慢適應(yīng)，沒想到的是，過了兩個月，反對浪潮不僅沒有停止，反而有愈演愈烈之勢。一些“可口可樂迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂消費者聯(lián)盟”。美國人和‘可口可樂’之間的感情，就如同‘戀愛’一般，看不到這一點是十分錯誤的?！薄敖鼇砻绹傅闹卮箦e誤，就是改變了可口可樂的味道。盡管之前的調(diào)查結(jié)果顯示“新型可樂”被普遍認(rèn)為“很好”，但等到“新型可樂”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂公司每天收到的抗議信達(dá)1500封之多。喜歡可樂的人都知道，百事可樂和可口可樂是飲料界幾十年的“老冤家”。因為誰也不希望自己買回去的產(chǎn)品第二天就壞掉了，哪怕維修是免費的。藤田田提供的“汽車上買漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因為誰也不希望浪費時間下車去買漢堡。這項服務(wù)也成為西爾斯商店百年不衰的真正奧秘。西爾斯說：“我的商店生意好，沒有什么特殊的地方，只是別人商店的經(jīng)營準(zhǔn)則是‘貨物出門，概不退換’，而我把它改成‘貨物出門，負(fù)責(zé)到底’。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應(yīng)當(dāng)在這個過程當(dāng)中注意哪些問題呢？（1）提供與眾不同的服務(wù)美國的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風(fēng)順、長盛不衰。這項服務(wù)，把原來的一個問題變成了獨一無二的機(jī)會。如果按照常規(guī)的贏利方式來經(jīng)營就十分糟糕。奧秘在哪里呢？奧秘就在于藤田田推出了一項特別的服務(wù)——顧客可以坐在車上買漢堡。1982年8月，藤田田剛開業(yè)不久的麥當(dāng)勞江之島店創(chuàng)下月收入9500萬日元的銷售業(yè)績，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他餐飲業(yè)店鋪。作為將麥當(dāng)勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營企業(yè)、尋找贏利主線時，一直都非常注重服務(wù)。服務(wù)擁有獨特的優(yōu)勢當(dāng)你的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品相差無幾時，唯有服務(wù)才能讓你擁有獨特的優(yōu)勢。 “他們憑什么選擇你？”這是每一個想找準(zhǔn)贏利主線的人必須回答的問題。 他們憑什么選擇你(1)（3）增加服務(wù)附加值海爾公司就是在技術(shù)至上的基礎(chǔ)上，以服務(wù)取勝。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開始，數(shù)以萬計的父母便在超市和玩具店的門口排成長隊，等待為自己的孩子買一只可愛的椰菜娃娃。包裝盒里同時還附有一張登記卡，主人把它填好寄回給生產(chǎn)椰菜娃娃的公司后，就可以在娃娃的下一個“生日”收到一張祝?？ㄆ?。而且，每只椰菜娃娃的包裝盒里都有一張“出生證”和一張“領(lǐng)養(yǎng)證”，上面寫有娃娃的出生日期和名字。為了滿足娃娃們的夢想，澤維爾建立了一個叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們在被收養(yǎng)之前會一直住在那里?！昂芏嗄暌郧埃粋€叫澤維爾的男孩偶然來到一片被施了魔法的椰菜田，發(fā)現(xiàn)了許多自稱為椰菜娃娃的小人兒。如果能給產(chǎn)品賦予很深的情感，觸動人們心中最溫柔的部分，就能創(chuàng)造出銷售奇跡。同樣是面包和啤酒，但由于有了文化、歷史的底蘊在里面，給人的感覺就大不相同，這種底蘊會讓消費者產(chǎn)生認(rèn)同感，更愿意選擇這一類產(chǎn)品。這讓人們在品味香酥可口的面包時，也品味著濃濃的歷史。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價值就完全不一樣。這一合約每月能為梁伯強(qiáng)帶來高達(dá)300萬港元的收入。再比如，為了讓產(chǎn)品更加時尚，梁伯強(qiáng)總是要求設(shè)計師們不斷翻新花樣，把各種主題活動的標(biāo)志、卡通人物的形象、世界各國的旅游風(fēng)光等文化元素都附著在指甲鉗上。比如，為了提升附加值，梁伯強(qiáng)將有需求的客戶名字、電話、公司名稱印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗?！比绾巫屩讣足Q得到重復(fù)消費呢？如何讓自己的“蛋糕”越來越大呢？梁伯強(qiáng)意識到，要想增大“蛋糕”，必須提升產(chǎn)品的附加值，為產(chǎn)品注入文化含量。如果企業(yè)簡單地按這個觀點做指甲鉗，只純粹追求其內(nèi)在品質(zhì)，那么一把好的指甲鉗可能可以用半輩子。被譽(yù)為“小器之王”的梁伯強(qiáng)，就是通過提升指甲鉗的附加值，使得自己的產(chǎn)品成為了中國第一、世界第三的品牌。通過附加值的提升，能使“蛋糕”增大多少附加值就是在商品本身之外提供給消費者的感覺，比如香水的高貴感、魅力感等。 “蛋糕”能夠做多大(3)但實際上，這種做法不僅是對企業(yè)本身的一種傷害，同時也損害了整個行業(yè)的利益。由此可見，這種做法是相當(dāng)危險的，不但起不到提升市場占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。結(jié)果可想而知，ATamp。T曾經(jīng)試圖以向潛在客戶大幅出讓利潤的方式擴(kuò)大市場份額，而它的競爭對手立刻也提供同樣的誘惑來爭奪客戶。那些為了短期利益，不惜投入大量人力、物力、財力，和對手盲目競爭的方式，只會造成兩敗俱傷。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，也只能從格蘭仕未被占領(lǐng)的那30%的市場中分得一杯羹。而且，格蘭仕的價格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。當(dāng)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)就陷入虧本的泥淖。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺企業(yè)的成本價以下。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進(jìn)了國際先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，并依靠國內(nèi)廉價的勞動力降低生產(chǎn)成本。如果我問你：在微波爐行業(yè)，誰的市場占有率最大？你的答案肯定和我一樣——格蘭仕！作為行業(yè)巨頭的格蘭仕，在微波爐市場占有率保持著連續(xù)10年全國第一、7年世界第一的紀(jì)錄。比如五糧液、茅臺、劍南春的高檔禮品包裝產(chǎn)品，能夠讓顧客感到“高質(zhì)高價，物有所值”。這就是不同消費群體對定價的不同需求，如果發(fā)生了錯位，那么結(jié)局肯定是慘遭失敗。不同的目標(biāo)人群，能夠接受的價格是完全不一樣的。關(guān)于定價，有這樣一句話：沒有科學(xué)的價格，只有市場認(rèn)可的價格。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對比，也說明了價格定位是非常重要的。到1985年，派克虧損額達(dá)500萬美元。沒想到，這種新的派克筆投入市場后，反響慘淡，那些派克筆的忠實顧客不屑于這種小兒科筆；而新的顧客則把這種筆當(dāng)成是“水貨”的同義詞，因為在他們心里，派克筆絕不可能這么大掉身價。提起派克筆，我們都知道這是一種高檔金筆，一度是身份體面的標(biāo)志，也因此，人們購買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，更主要的是買一種形象。特別值得指出的是，盡管“價廉物美”是大多數(shù)人的消費態(tài)度，但并不是所有的產(chǎn)品都要按照這個原則來定價。從1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。這個價格同市場上的同類化妝品相比，占有很大的優(yōu)勢。1990年，大寶的拳頭產(chǎn)品SOD蜜面世了，那么價格應(yīng)該如何定位呢？大寶的目標(biāo)人群是工薪族，根據(jù)市場調(diào)查，這個階層的收入不高，很少選擇價格較高的化妝品，但他們對產(chǎn)品的質(zhì)量也很看重，并喜歡固定使用一種品牌的產(chǎn)品。而不合理的價格定位則會帶來最嚴(yán)重的后果：你的顧客拒絕買單！作為一流的商人，我們在選擇好目標(biāo)對象、開發(fā)出符合目標(biāo)對象某種需求的產(chǎn)品時，必須為產(chǎn)品價格進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而讓贏利主線更加合理。你的價格定位是多少價格是決定你的“蛋糕”有多大的關(guān)鍵問題之一。 “蛋糕”能夠做多大(2)作為一流的商人，無論從事的是什么行業(yè)，都必須要認(rèn)識到，要想成功地進(jìn)入一個市場，必須要掌握進(jìn)入時機(jī)，最合適的時機(jī)莫過于市場規(guī)?；纬傻臅r候。到了 1988 年的時候，日本的經(jīng)濟(jì)實力大增，人民生活水平明顯提高，國民的體育健康熱開始出現(xiàn)，于是該公司順勢將這一產(chǎn)品再次推向市場，從而一舉成功。經(jīng)過調(diào)查，戈比公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)時日本人的體育運動在生活中所占比例極低，對這類用品的需求也不高。然而，這種自行車其實并不是新產(chǎn)品，早在1983年它就面世了。1988年，日本體育器械經(jīng)銷企業(yè)戈比公司生產(chǎn)的室內(nèi)運動型自行車一舉成為當(dāng)年暢銷商品之一。 但這并不是說只要選擇進(jìn)入一個需求大的市場就一定能實現(xiàn)預(yù)期的贏利了，而是必須通過種種策略迅速打開市場。而且，隨著各個階層對外語的需求，新東方已經(jīng)從單一的出國考試培訓(xùn)這一贏利模式，發(fā)展成為集出國考試培訓(xùn)、國內(nèi)考試培訓(xùn)、基礎(chǔ)英語培訓(xùn)、中學(xué)英語培訓(xùn)、少兒英語培訓(xùn)、多語種培訓(xùn)于一身的、全中國最大、最有名望的教育培訓(xùn)基地之一。俞敏洪從中找到了商機(jī)，他想：既然有這么多學(xué)生渴望通過學(xué)習(xí)英語達(dá)到出國的目的，那自己為何不滿足這些人的需求呢？說做就做，俞敏洪決定自己辦英語培訓(xùn)班?？墒怯捎谝恢睕]有聯(lián)系成功，他最后不得不到北大教學(xué)。20多年前，中國開始實行的改革開放政策打開了通向世界的大門，中國學(xué)子出國求學(xué)熱也隨之急劇升溫。因為產(chǎn)品只有進(jìn)入一個需求極強(qiáng)的市場才有贏利的可能，否則就會如同前面說過的銥星手機(jī)一樣，成為曇花一現(xiàn)式的產(chǎn)品。市場需求的強(qiáng)度有多大培育一個全新的市場與進(jìn)入一個相對成熟的市場，哪一個更有利可圖？這或許是很多人經(jīng)常思考的一個問題。 “動感地帶”之所以能占領(lǐng)如此龐大的市場，就是因為找到了年輕的消費群體，而且這部分人群還在繼續(xù)擴(kuò)大之中。我們應(yīng)當(dāng)針對自己的目標(biāo)人群，提供滿足這一人群特點和需求的產(chǎn)品和服務(wù)，只有這樣，開發(fā)出來的產(chǎn)品和服務(wù)才能最大限度地得到認(rèn)可和接受。因此在選擇進(jìn)入一個行業(yè)之前，一定要做系統(tǒng)的分析，目標(biāo)人群數(shù)量越大，發(fā)展的空間才會越大。由此可見，目標(biāo)人群有多大，將直接決定你的“蛋糕”有多大。更重要的是，年輕人群是未來主力消費的生力軍，在長期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對中國移動的品牌情感，也是大有裨益的。盡管這一部分人喜歡追新求異，忠誠度不高，并且由于沒有收入來源，購買力也有限，但從長遠(yuǎn)看，中國父母對獨生子女“補(bǔ)貼收入”的持續(xù)遞增使得年輕人群正成為一支不可小覷的消費力量。也就是說，平均每3秒鐘就有一個“動感地帶”新用戶誕生。在這一點上，中國移動旗下“動感地帶”的成功就是一個極好的例子。很多時候，光憑表面印象并不能做出最權(quán)威的分析，必須深入實際進(jìn)行市場調(diào)查。數(shù)年之后，他的公司成為世界著名的跨國企業(yè)，我們中國市場上的“黑人牙膏”就是該公司的品牌。約翰遜的想法很快就得到了時間的驗證。因此，黑人的經(jīng)濟(jì)狀況不久就會好轉(zhuǎn)，他們的民族意識也會逐漸抬頭。公司開張了，最初生意很清淡。一個叫約翰遜的人注意到了這些情況，經(jīng)過調(diào)查后他決定專門為黑人生產(chǎn)化妝品。20世紀(jì)60年代以前，美國種族歧視嚴(yán)重，黑人處于社會底層，大部分人窮困潦倒。你的目標(biāo)人群有多大一個產(chǎn)品，找到了目標(biāo)人群，也有了好的賣點之后，你能保證產(chǎn)品一定得到市場的認(rèn)可嗎？換句話說，你分析過你的目標(biāo)人群了嗎？你知道你的目標(biāo)人群有多大嗎？ 要想將“蛋糕”做大，首先需要回答以下幾個問題： 其實，無論是滿足顧客對愛的渴求還是消除他們內(nèi)心的恐懼，都是非常好的切入點和突破點，如果再加上好的質(zhì)量，一定能夠迅速打開市場。在兩年多的時間里，“好記星”由默默無聞一舉躍升為行內(nèi)無可爭議的領(lǐng)軍廠商，其發(fā)展之神速不僅令競爭對手為之動容，也令整個市場為之震動。“好記星”的成功就在于它擊中很多家長心中共同的“恐懼”：擔(dān)心孩子英語學(xué)不好，擔(dān)心孩子的前程。在這方面，“好記星”的成功就是很好的例子。另外，有愛就有恐懼，恐懼同樣是人性的本能。這一點，可以融入所有的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和服務(wù)中。無論是富有還是清貧，無論是高貴還是卑微，對愛的追求是共同的，因為這是人性的本能。那么創(chuàng)造這種奇跡的原因是什么？其中有一個十分重要的原因就是，其內(nèi)容更多地聚焦于人們對愛和人生智慧的感悟?？梢哉f，有華人的地方就有《讀者》，其影響力之巨大，是其他期刊望塵莫及的。它不斷展現(xiàn)人性的真善美，用促膝談心式的文章，以潛移默化的方式，影響著一代又一代中國人。這份雜志就是《讀者》，從1981年3月創(chuàng)刊至今，它已走過了20多年的風(fēng)雨歷程。我們很難看到一個奢侈品牌分跨兩個行業(yè)使用，而且還取得了成功。（4）持久的贏利以“專一”為前提換句話說，這類產(chǎn)品必須很專一，不要隨意擴(kuò)張使用。（3）必須與普通顧客拉開“距離”正所謂“距離產(chǎn)生美”，既然想將自己的產(chǎn)品歸為高檔、奢侈品，那么就必須制造一種讓很多人望洋興嘆的感覺，達(dá)到“夢寐以求，少數(shù)擁有”的效果。如奔馳追求頂級質(zhì)量，勞斯萊斯追求手工打造，法拉利追求運動速度，而卡迪拉克追求豪華舒適，它們都獨具匠心，各顯其能。只有這種“高級性”顯而易見、能給顧客帶來榮耀時，才能牢牢抓住這一群體消費者的心，實現(xiàn)產(chǎn)品持續(xù)的贏利。那些購買奢侈品的顧客，有時不完全是在追求實用價值，更重要的是追求“最好”的感覺。因此我們在尋找贏利模式的時候，不僅要把目光放在普通的大眾消費者身上，同樣要密切關(guān)注那些有著高收入的消費者，了解他們的需求和心理。這種體育運動從誕生之日起就被冠以“高尚運動”的美名，從歐美橫掃亞洲，在亞洲又橫掃中國。又比如，高爾夫是一項既時尚又健康的運動，但并不是每一個人都可以與高爾夫“結(jié)緣”的。在《新英漢詞典》中，它的中文注釋是：極其時髦的、非常豪華的。與其他的國際性酒店管理公司相比，里茲卡爾頓酒店管理公司雖然規(guī)模不大，但是它管理的酒店卻以最完美的服務(wù)、最奢華的設(shè)施、最精美的飲食與最高檔的價格成了酒店之中的精品。比如著名的豪華飯店里茲卡爾頓酒店管理公司。身份一提起勞力士、卡迪拉克、夏奈爾、路易威登……很多人首先想到的，就是那是有身份的人的消費品。 第二章 要點一：找準(zhǔn)你的贏利主線你的“賣點”擊中了他哪根“心弦”(2)真正為顧客著想、為顧客省錢，就必須從自己做起，就像沃爾瑪一樣，從每一根繩子、每一張包裝紙中降低成本，用盡可能低的價格，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)價低，但品質(zhì)不能低我們常常說“價廉物美”，要真正贏得顧客的心，光有“價廉”是不夠的，還需要“物美”。正因為能夠這樣一點點摳、一點點省，沃爾瑪才能將成本降到最低，實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾。在沃爾瑪，每一根繩子、每一張包裝紙都不允許隨便丟棄，因為“沃爾瑪?shù)睦麧櫨蛠碜杂谝桓K子、一張包裝紙”。此外，宜家的員工經(jīng)常會聽到諸如“紙要兩面用”、“乘飛機(jī)要坐經(jīng)濟(jì)艙”之類的叮囑。當(dāng)宜家已擁有近7萬員工時，宜家的創(chuàng)始人坎普拉德仍堅持只雇用100名左右的設(shè)計師，并要求做到“宜家所有產(chǎn)品都要擁有自己的專利”，以避免向別人支付巨額的專利費。要想通過“省錢”打動顧客，必須把握好兩點：(1)成本意識:每降低一分錢成本，就是為顧客省一分錢在這一點上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。與宜家類似，沃爾瑪就是靠著“天天平價”，才最終成為世界零售業(yè)的巨頭。與此相反的是，不少家具零售公司的價格卻往往隨行情上漲?！彼哪繕?biāo)是保持產(chǎn)品的價格不至于太高，但又不讓顧客覺得它的商品是便宜貨。其實真正讓宜家決勝市場的利器，卻是以