【正文】 此，經(jīng)營一個企業(yè)，首先應該弄清楚，自己有沒有最佳的贏利模式？如果沒有，哪怕是用千金搭建的大廈，也很容易在頃刻間倒塌。但是有了贏利模式，企業(yè)就能生存下去嗎？顯然是不能，比如亞細亞雖然破產了，但是并不代表它沒有贏利模式，只是沒有適合自己的最佳贏利模式而已。而達美樂也因此起死回生并快速成長，成為世界第二大比薩餅連鎖集團。當思考到服務環(huán)節(jié)時，他突然想：如果我能提供送貨上門的服務，把熱乎乎的比薩餅送到顧客的手中，我的生意會不會好起來？這一想法讓他興奮不已，根據(jù)實際情況，他很快制定出了“30分鐘送達”的服務標準：30分鐘保證將比薩餅送到顧客手中，如果送不到，顧客有權拒絕付款。然而，平穩(wěn)的經(jīng)營并沒有改變達美樂的狀況，反而使情況越來越糟。然而莫納漢不想輕易放棄自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一樣，形成骨牌效應，開成連鎖店。而作為世界上第二大比薩餅連鎖集團——達美樂比薩餅連鎖集團的創(chuàng)始人，莫納漢就是因為找到了適合自己的贏利模式，才讓自己的企業(yè)起死回生。1997年，亞細亞的總經(jīng)理辭職，亞細亞連鎖店也迅速倒閉。由于無法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了廣州。因此，無論在任何地方，也不管其地域文化、地利狀況和政策差異，通通只是簡單復制鄭州中心店的模式。亞細亞集團的高層有一次在日本考察時，看到日本百貨公司的宏大氣魄和先進的管理技術后，發(fā)誓說：“他們能搞連鎖，我們也能搞。一頓飯300多元，給你20元你收還是不收？我們很有疑問，盡管我們給了小姐300多元，但是對亞細亞這種只求獵奇不看效果的方式，表示了很大懷疑。我們的出租車一到酒店門口，迎賓小姐就熱情地迎了上來，幫我們打開了車門，下車后，門口則有幾名禮儀隊員舉手敬禮。然而，這艘曾被譽為鄭州的“商海航母”，在刮起一陣“連鎖旋風”之后，很快就沉沒了。這是多么驚人的數(shù)字！任何一個企業(yè)家和經(jīng)營管理者，怎么能不格外重視贏利模式呢？我深信，《贏利模式贏天下》是一部全面闡述贏利模式的前沿力作，同時也是一部幫助眾多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者快速掌握經(jīng)營智慧的著作。所以，我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實。因為贏利模式不是簡單的營銷，也不是簡單的經(jīng)營方式，而是一種特定的運營模式。最為難得的是：它可以讓處于不同層次和不同階段的企業(yè)，根據(jù)各自的特點去尋找最適合自己的贏利模式。我覺得，這四點的確精煉而系統(tǒng)地概括了贏利模式的核心。十分令人高興的是，我看到在吳甘霖《贏利模式贏天下》一書中，這一探討又得到了進一步的延伸。這樣一來，對于企業(yè)來說，既能省去奧康招商引資的程序，也能省去那些品牌商尋找店面的時間；而對于當?shù)卣畞碚f，既能讓老百姓享受現(xiàn)代化的消費方式，還能促進經(jīng)濟發(fā)展，可謂一舉多得。曾有不少人詢問：奧康黃岡商業(yè)步行街為何能夠取得這樣的商業(yè)成功呢？其實原因十分簡單，那就是奧康步行街創(chuàng)造了一個很好的贏利模式：與全國許多投資步行街的人不同，我們不是簡單地建立一條街道，而是采取招商的方式，將100多個知名品牌引進來，讓經(jīng)營這些品牌的商家一同進駐步行街，這樣就能夠產生最好的品牌集合效應。所以當他提出“贏利模式贏天下”的理念之后，立即引起我的強烈共鳴。掌握了這把金鑰匙，我們就破譯了利潤的密碼，就有可能創(chuàng)造自己原來想象不到的財富與利潤?！捌髽I(yè)經(jīng)營的核心問題是贏利，贏利的核心問題是贏利模式。中國鞋王、奧康集團總裁王振滔 無論是小買賣，還是大生意，都可以根據(jù)各自的特點，迅速找到屬于自己的最佳贏利模式，獲得超凡利潤，讓企業(yè)做強做大！ ...第一章感受贏利模式的四大魅力第一章 感受贏利模式的四大魅力就要這把金鑰匙”毫無疑問，贏利模式是企業(yè)經(jīng)營者最重要的那把金鑰匙，但是有千千萬萬的經(jīng)營者想找這把金鑰匙卻找不到。我對“贏利模式贏天下”的理念極為贊賞。奧康從3萬元、7個人發(fā)展到15000人的企業(yè)集團，成為中國制鞋業(yè)的領頭羊，其中很重要的一點就是緊緊抓住贏利模式做足文章。不僅吸引黃岡的消費者前來購買，更會吸引周邊縣市的人前來購買。這樣的贏利模式怎么可能不成功呢？作為一個切身體會到贏利模式重要性的企業(yè)家，當聽到吳甘霖提出“贏利模式贏天下”的理念時，我深深地感到他抓住了企業(yè)經(jīng)營的根本。在書中，既有對奧康贏利模式的解剖，更有對國內外大量贏利模式著名案例的全面分析，如沃爾瑪、麥當勞、盛大、阿里巴巴、“超女”等。目前，國內關于贏利模式的書極少，而本來就為數(shù)不多的這方面的書，又基本上是對某些贏利模式的簡單羅列。我們都知道“授魚不如授漁”，毫不夸張地說，這是一本給予經(jīng)營者“漁”而不是“魚”的書。最佳的贏利模式，是企業(yè)如何用最少的費用達到最多收入與贏利的特定運營方式?！睂χ袊钠髽I(yè)家來說，我們尤其需要重視贏利模式的戰(zhàn)略價值。只要擁有了理想的贏利模式，平常的企業(yè)就能創(chuàng)造輝煌！只要擁有了理想的贏利模式，虧損的企業(yè)就能起死回生！只要擁有了理想的贏利模式，成功的企業(yè)就不難基業(yè)長青！讓我們盡快拿起這把經(jīng)營的金鑰匙吧，打開門，我們會很快發(fā)現(xiàn)，利潤和財富的金礦就擺在我們眼前第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)的生死你也許會說：“這也未免有點太聳人聽聞了，沒有贏利模式企業(yè)就一定會死嗎？不見得吧。那么，亞細亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細亞親身經(jīng)歷的事情。進到里面以后，發(fā)現(xiàn)菜的味道好、品種多，服務也同樣出色。果然，沒過多久，這家酒店就關門了。”之后，亞細亞集團很快就選擇了連鎖經(jīng)營贏利模式。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細亞又開始復制日本連鎖模式下的配送中心。又過了半年，配送中心結束。不是說贏利模式不可模仿，但模仿絕不是簡單的復制，它需要我們掌握贏利模式的要點，并根據(jù)不同階段、不同環(huán)境來進行調整，這樣才能打造出真正適合自己的贏利模式。莫納漢讀大學一年級的時候，由于家境貧寒被迫退學?？墒虑椴]有他想象的那么簡單，連鎖經(jīng)營不僅沒有挽救他的危機，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務。一年后，銀行方面認為達美樂已經(jīng)無藥可救，于是勸莫納漢：“達美樂最好的一條路就是破產了，這樣你也免除了債務危機，一舉兩得。當時，幾乎所有人都對此表示懷疑。為什么同樣是運用連鎖模式，卻會出現(xiàn)一生一死兩種完全不同的結局呢？這是因為，和亞細亞相比，莫納漢并沒有停留在對贏利模式簡單的復制上，而是對原有的贏利模式進行改進，使它變成適合自己的最佳贏利模式。而達美樂的成功則證明，擁有最佳的贏利模式，才能為企業(yè)注入生命的活力。但如果找到了最佳贏利模式，就算目前狀況不算太好，也有起死回生、迎來長久發(fā)展的機會，就像達美樂一樣。因此，最佳贏利模式可以說是企業(yè)安身立命、健康成長的根本。發(fā)展速度對企業(yè)的生存起著至關重要的作用。”在很多人看來，蒙牛的發(fā)展速度無疑是一個奇跡：1999年蒙牛還不過只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國第二大乳業(yè)集團。第一仗是液態(tài)奶之戰(zhàn)。而這家企業(yè)當時由于經(jīng)營不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯的設備找一個好“婆家”。當時，自己生產沒設備，委托加工又不放心，只有這種智力整合財力、體力的做法，用自己的人力資源‘乘以’別人的生產工廠，才能在困境中架起通向市場的‘轉換橋’。1999年4月，蒙牛牌冰激凌終于在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費者見面。然而，牛根生卻沒有，正如楊文俊所說的“富人調動財富，窮人調動智慧”那樣，沒有合適的資源，就調動自己的智慧，設計出適合自己的贏利模式，使企業(yè)獲得最快的發(fā)展速度。當時，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢想到西部開創(chuàng)自己的事業(yè)。貝佐斯是一個想到就去做的人。僅僅一年后，亞馬遜就已經(jīng)擁有了100名雇員，銷售額達到157億美元；三年后，雇員已達3000多名，銷售額高達61億美元。亞馬遜書店的贏利模式最大的優(yōu)點在于靈活的組合性。如果沒有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長時期，也會在強大的對手面前失去成長的活力。無論是牛根生還是貝佐斯，在最初創(chuàng)業(yè)的時候，可以說并沒有什么優(yōu)勢資源。當年的三株集團、巨人集團無不是因為盲目擴張過快，最終轟然倒塌，對于它們將在本書第五章進行全面分析。因此，如果有了最佳的贏利模式，你也會像牛根生一樣帶領你的企業(yè)跑出火箭的速度，像貝佐斯一樣帶領自己的企業(yè)獲得不一樣的飛躍。 如果我問：“通用電氣銷售的產品是什么？”可能很多人會說：“他們生產的產品太多了，一時半會兒誰說得清楚？”但是，通用電氣的工作人員會告訴我們：“根據(jù)我們的贏利模式，我們賣給客戶的是解決方案。而第三家企業(yè)的推銷員，似乎并沒有花什么力氣，就獲得了勞倫斯的認可，而這個推銷員正好來自通用電氣。它到底能給我?guī)硎裁礃拥暮锰幠?？似乎沒有。而且我對這方面的技術也非常在行。第三個推銷員來自通用電氣。這看來是一個小小的營銷案例，但是卻彰顯了通用電氣的獨特贏利模式：不是簡單營銷，而是為客戶提供解決方案，這樣才能打造自己的核心競爭力。贏利模式?jīng)Q定企業(yè)競爭力的高低，不僅僅體現(xiàn)在通用電氣的經(jīng)營發(fā)展進程之中，其實同樣也體現(xiàn)在每一個企業(yè)的發(fā)展進程之中。海爾的管理者早已知道這一點，因此，他們在不斷提升核心技術的同時，也在不斷完善自己的贏利模式。這句話看似十分樸實，卻在顧客心中扎下了根，并因此讓其贏利模式不僅有了獨特競爭力，而且有了活的靈魂。但是海爾的售后客服中心卻很快依據(jù)電話號碼，憑借計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，迅速從用戶檔案中查到了這位用戶的地址，并很快派專人專車奔赴內蒙古，把冰箱修好了，使用戶深受感動。比如海爾在美國為學生設計了一款小冰箱，上面還帶了一張折疊桌，既節(jié)省空間，又能一物兩用。其實，這樣的問題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。第二章 要點一：找準你的贏利主線鎖定你的目標對象(1)你會花2萬美元，去購買一個迪奧（法國著名時裝品牌）的女用手提包嗎？ 我想，除非你擁有成千上萬的金錢，否則不會這么奢侈。不僅是迪奧，每一家企業(yè)都必須有自己的贏利主線，并根據(jù)這條主線設計出贏利模式。20世紀90年代中期，手機在全世界各個國家開始普及。但是這個系統(tǒng)僅僅運行了一年時間，就以損失100億美元而告終。一部銥星手機的價格最低也在3000美元以上，每分鐘的通話費是3～7美元，用得起的人少之又少。但它偏偏成了中國老百姓的“寵兒”。誰是我獨特而有活力的目標人群？這一點，是所有創(chuàng)業(yè)者以及想進一步發(fā)展的企業(yè)家，都必須首先弄清楚的問題。很多看似已經(jīng)飽和的市場，其實只要去細分，就能發(fā)現(xiàn)獨特的商機?！钡@并沒有打消江南春對廣告代理的熱情，他立志要創(chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。很多寫字樓、社區(qū)、大型商場里都有電梯，而據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，每個人每次大約需要花22分鐘等候，這樣一來，每天大概會有四五分鐘等電梯的無聊時間產生。2005年7月，分眾傳媒在美國納斯達克上市，成為中國第一個在美國上市的純廣告?zhèn)髅焦?，江南春也成為中國第一個按響納斯達克開市鈴的上市公司CEO。就是這么不經(jīng)意的一句話，觸動了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。而中間層次，也就是價格不太高，而且干凈、安全、服務好的酒店卻少之又少。在2003年“非典”期間，上海絕大多數(shù)星級酒店的入住率跌破10%，而“如家”卻顧客盈門，入住率保持在60%以上。那么該如何對現(xiàn)有的市場進行有效細分呢？（1）選定產品市場范圍我們首先應該明確自己在某行業(yè)中的產品市場范圍，并以此作為制定市場開拓戰(zhàn)略的依據(jù)。（3）調查、分析、評估各細分市場，最終確定可進入的細分市場，并制定相應的營銷策略靈感終歸只是靈感，并不能成為我們的贏利主線，要想真正細分出市場，還需要我們經(jīng)過周密的調查研究。隨著女權運動的興起，女性們紛紛走出家門，開始在外工作，實現(xiàn)自己的價值?！边@恰恰滿足了那些職業(yè)女性的需要，深受她們歡迎。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國第二富婆的位置，但是她的后來者卻沒有這樣的幸運。因為，市場往往最認可先來者。” 這一理念告訴我們：只有在我們的“準客戶”處打造“第一競爭力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。萬科需要一種新的贏利模式，這就要找到那些最能給萬科帶來收益的目標客戶，打造出自己的第一競爭力。萬科的這種做法，體現(xiàn)了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。只有這樣，才能突顯贏利主線的最大價值?？善婀值氖?，這個本來很不錯的產品，銷售卻并不好。這就需要牢牢把握媽媽的心理，了解她們最在乎什么，什么最能打動她們的心。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時候，將產品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功。七喜飲料當年面世時，飲料市場正處于可口可樂和百事可樂兩大巨頭占據(jù)天下的局面，因此如何打開市場成了七喜的當務之急。而七喜這一賣點剛好擊中了消費者的心弦，從而迅速占領了相當份額的市場?！?11”在全球已擁有24萬多家店面，它深夜閃爍的橘、紅、綠商標，以及一站式的便利購物服務理念，都已滲入到城市生活的最深處?！?11”的便利得到真正的體現(xiàn)，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團?！胺奖恪?，無疑給很多想快速找到贏利模式、獲得發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者以及想優(yōu)化贏利模式的商界人士提供了一種很好的思路和突破點，特別是對那些從事零售業(yè)、服務業(yè)的人士有很好的借鑒作用。如前面提到的當當網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉庫、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎之上的。其實真正讓宜家決勝市場的利器，卻是以低價格銷售高質量的商品。與此相反的是，不少家具零售公司的價格卻往往隨行情上漲。要想通過“省錢”打動顧客，必須把握好兩點：(1)成本意識:每降低一分錢成本，就是為顧客省一分錢在這一點上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。此外，宜家的員工經(jīng)常會聽到諸如“紙要兩面用”、“乘飛機要坐經(jīng)濟艙”之類的叮囑。正因為能夠這樣一點點摳、一點點省，沃爾瑪才能將成本降到最低，實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾。真正為顧客著想、為顧客省錢，就必須從自己做起，就像沃爾瑪一樣，從每一根繩子、每一張包裝紙中降低成本，用盡可能低的價格，提供高質量的產品和服務。比如著名的豪華飯店里茲卡爾頓酒店管理公司。在《新英漢詞典》中，它的中文注釋是：極其時髦的、非常豪華的。這種體育運動從誕生之日起就被冠以“高尚運動”的美名，從歐美橫掃亞洲，在亞洲又橫掃中國。那些購買奢侈品的顧客，有時不完全是在追求實用價值，更重要的是追求“最好”的感覺。如奔馳追求頂級質量，勞斯萊斯追求手工打造，法拉利追求運動速度，而卡迪拉克追求豪華舒適，它們都獨具匠心，各顯其能。（4）持久的贏利以“專一”為