【正文】 當(dāng)?shù)臅r機進入市場才是最重要的。作為一流的商人，無論從事的是什么行業(yè)，都必須要認(rèn)識到，要想成功地進入一個市場，必須要掌握進入時機，最合適的時機莫過于市場規(guī)?；纬傻臅r候。有了這個前提，我們才能在快速進入市場的同時，迅速形成行業(yè)上的規(guī)模優(yōu)勢，進而轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，從而抓住贏利主線。 “蛋糕”能夠做多大(2)你的價格定位是多少價格是決定你的“蛋糕”有多大的關(guān)鍵問題之一。因為合理的價格定位就像高速公路一樣，促使汽車飛速地奔馳——產(chǎn)品銷量的飆升。而不合理的價格定位則會帶來最嚴(yán)重的后果：你的顧客拒絕買單！作為一流的商人，我們在選擇好目標(biāo)對象、開發(fā)出符合目標(biāo)對象某種需求的產(chǎn)品時，必須為產(chǎn)品價格進行準(zhǔn)確定位，從而讓贏利主線更加合理。在中國化妝品市場上，有一款護膚品，在化妝品市場多年來的刀光劍影中，不僅沒有被擊垮，還逐漸發(fā)展成為國產(chǎn)名牌，它的名字叫“大寶”。1990年，大寶的拳頭產(chǎn)品SOD蜜面世了，那么價格應(yīng)該如何定位呢？大寶的目標(biāo)人群是工薪族，根據(jù)市場調(diào)查，這個階層的收入不高，很少選擇價格較高的化妝品，但他們對產(chǎn)品的質(zhì)量也很看重，并喜歡固定使用一種品牌的產(chǎn)品。根據(jù)這項調(diào)查，大寶在價格上側(cè)重于低檔，大寶SOD蜜問世后，零售價不超過10元，后來推出的日霜和晚霜也不過20元。這個價格同市場上的同類化妝品相比，占有很大的優(yōu)勢。而大寶本身的質(zhì)量也不錯，再加上人們對國產(chǎn)品牌的信任，許多顧客不但自己使用，也帶動家庭其他成員使用大寶產(chǎn)品。從1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功在很大程度上緣于準(zhǔn)確的價格定位，滿足了目標(biāo)消費者的實際情況和需求。特別值得指出的是，盡管“價廉物美”是大多數(shù)人的消費態(tài)度，但并不是所有的產(chǎn)品都要按照這個原則來定價。相反，定價要依據(jù)目標(biāo)消費者的實際情況，如有些產(chǎn)品本身就會給人一種“高價”的心理暗示，如果你忽略了消費者的這種心理，可能就會“兵敗麥城”，比如派克筆。提起派克筆，我們都知道這是一種高檔金筆，一度是身份體面的標(biāo)志，也因此，人們購買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，更主要的是買一種形象。1982年，派克新上任的經(jīng)理彼得森決定轉(zhuǎn)軌生產(chǎn)出一種每支售價僅3美元的鋼筆，打算在這一市場上與其他對手一比高下。沒想到，這種新的派克筆投入市場后，反響慘淡，那些派克筆的忠實顧客不屑于這種小兒科筆；而新的顧客則把這種筆當(dāng)成是“水貨”的同義詞，因為在他們心里，派克筆絕不可能這么大掉身價。彼得森此舉極大地?fù)p害了派克筆作為鋼筆之王的形象，也給了競爭對手可乘之機，他們趁機大舉進軍高檔筆市場，令派克損失慘重。到1985年，派克虧損額達(dá)500萬美元。1986年2月，派克不得不被英國一家公司以1億美元的價格收購。派克筆的慘敗與大寶走“平民路線”形成了鮮明的對比，也說明了價格定位是非常重要的。那么，我們該如何進行合理、準(zhǔn)確的價格定位，從而博得消費者的好感，打造自己的贏利模式呢？其中至關(guān)重要的一點就是：不同的目標(biāo)人群有不同的價格定位。關(guān)于定價，有這樣一句話：沒有科學(xué)的價格，只有市場認(rèn)可的價格。而這個“市場認(rèn)可”，其實就是目標(biāo)人群的認(rèn)可。不同的目標(biāo)人群，能夠接受的價格是完全不一樣的。比如用大寶SOD蜜的消費者，會覺得幾千元一套的資生堂化妝品價格高得不可思議，而資生堂的使用者，會認(rèn)為一二十元的化妝品根本沒法用。這就是不同消費群體對定價的不同需求，如果發(fā)生了錯位，那么結(jié)局肯定是慘遭失敗。“蛋糕”能做多大，要看目標(biāo)顧客人群有多大；而目標(biāo)人群的購買意向則取決于產(chǎn)品的價格定位是否與他們的需求相吻合，普通大眾有“普通價格”的需求，而有錢、有地位的人則有對“身份”的需求。比如五糧液、茅臺、劍南春的高檔禮品包裝產(chǎn)品，能夠讓顧客感到“高質(zhì)高價，物有所值”。 你能擁有多大的市場占有率決定贏利模式好壞的，還有很重要的一點，就是市場占有率，因為市場占有率是“蛋糕”大小的決定性因素。如果我問你：在微波爐行業(yè)，誰的市場占有率最大？你的答案肯定和我一樣——格蘭仕！作為行業(yè)巨頭的格蘭仕，在微波爐市場占有率保持著連續(xù)10年全國第一、7年世界第一的紀(jì)錄。為何格蘭仕能擁有如此高的市場占有率呢？這與它低成本、低價格的贏利模式有著密不可分的關(guān)系。格蘭仕自創(chuàng)業(yè)伊始，就不惜重金引進了國際先進的微波爐生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，并依靠國內(nèi)廉價的勞動力降低生產(chǎn)成本。之后，格蘭仕又通過擴大規(guī)模，進一步降低了生產(chǎn)成本。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。當(dāng)規(guī)模達(dá)到年產(chǎn)300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)就陷入虧本的泥淖。隨著成本的降低，格蘭仕掀起了一輪又一輪的降價熱潮。而且，格蘭仕的價格是不低則已，一低驚人，要低就要比別人低30%以上，降出了威懾力。通過“規(guī)模圈地”運動，格蘭仕產(chǎn)品的成本和利潤都降到了最低，任何一家公司想要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，都是相當(dāng)困難甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平，也只能從格蘭仕未被占領(lǐng)的那30%的市場中分得一杯羹。那我們?nèi)绾尾拍芴岣呤袌稣加新誓?？?）擁有相對穩(wěn)定的贏利模式和相對長久的贏利主線從前面格蘭仕的例子中，我們可以看出，一個企業(yè)要想提高市場占有率，做大“蛋糕”，必須找準(zhǔn)贏利主線，打造屬于自己的贏利模式。那些為了短期利益，不惜投入大量人力、物力、財力，和對手盲目競爭的方式，只會造成兩敗俱傷。美國最大的電信公司ATamp。T曾經(jīng)試圖以向潛在客戶大幅出讓利潤的方式擴大市場份額，而它的競爭對手立刻也提供同樣的誘惑來爭奪客戶。兩大巨頭的競爭讓那些嘗到甜頭的客戶開始與供應(yīng)商討價還價。結(jié)果可想而知，ATamp。T和競爭對手由于過分追求市場份額雙雙丟掉了利潤。由此可見，這種做法是相當(dāng)危險的，不但起不到提升市場占有率的目的，還有可能讓企業(yè)陷入困境。（2）擴大市場占有率并不意味著單純的降價或是打價格戰(zhàn)為了提高市場占有率，有的人不惜犧牲利潤而大幅降價，價格戰(zhàn)似乎成了很多企業(yè)競爭的法寶。但實際上，這種做法不僅是對企業(yè)本身的一種傷害，同時也損害了整個行業(yè)的利益。格蘭仕雖然價格低，但也是建立在合理基礎(chǔ)之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。 “蛋糕”能夠做多大(3)通過附加值的提升，能使“蛋糕”增大多少附加值就是在商品本身之外提供給消費者的感覺，比如香水的高貴感、魅力感等。通過附加值的提升，在某種程度上能使你的“蛋糕”有所增大。被譽為“小器之王”的梁伯強，就是通過提升指甲鉗的附加值，使得自己的產(chǎn)品成為了中國第一、世界第三的品牌。其實，指甲鉗本質(zhì)上只是一種剪指甲的工具而已，是低值日用品，品質(zhì)越好就越耐用。如果企業(yè)簡單地按這個觀點做指甲鉗，只純粹追求其內(nèi)在品質(zhì)，那么一把好的指甲鉗可能可以用半輩子。從決定做指甲鉗的第一天起，梁伯強就不把指甲鉗僅僅看成一種剪指甲的工具：“如果只是工具，只要質(zhì)量好一點，買一把夠用一輩子?！比绾巫屩讣足Q得到重復(fù)消費呢？如何讓自己的“蛋糕”越來越大呢？梁伯強意識到，要想增大“蛋糕”，必須提升產(chǎn)品的附加值，為產(chǎn)品注入文化含量。這樣，才能讓顧客產(chǎn)生消費的欲望，從而不斷購買，不斷更換。比如，為了提升附加值，梁伯強將有需求的客戶名字、電話、公司名稱印在不銹鋼兩片式指甲鉗上，做成名片指甲鉗。這種名片指甲鉗雖然價位偏高，但是從推出這一產(chǎn)品之后，訂單從來就沒有斷過。再比如，為了讓產(chǎn)品更加時尚，梁伯強總是要求設(shè)計師們不斷翻新花樣，把各種主題活動的標(biāo)志、卡通人物的形象、世界各國的旅游風(fēng)光等文化元素都附著在指甲鉗上。這一獨特的創(chuàng)意受到了全球娛樂業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強簽訂合約，訂購貼牌的各類卡通指甲鉗。這一合約每月能為梁伯強帶來高達(dá)300萬港元的收入。這就是通過提升附加值帶來的超額利潤。要想提升產(chǎn)品的附加值，可以著重從以下幾點著手：（1）賦予產(chǎn)品文化、歷史內(nèi)涵很多時候，一件普普通通的產(chǎn)品，如果能賦予其文化和歷史內(nèi)涵，那么意義和價值就完全不一樣。在荷蘭家喻戶曉的普氏面包，其實在選料和生產(chǎn)技術(shù)上，并沒有什么特別之處，它之所以能夠深受荷蘭人的喜愛，關(guān)鍵一點在于面包所用的面粉是用荷蘭古老的風(fēng)車碾磨出來的。這讓人們在品味香酥可口的面包時，也品味著濃濃的歷史。而在德國久負(fù)盛名的“史柏登”啤酒，其保持長盛不衰的秘訣在于生產(chǎn)廠家宣稱自己一直嚴(yán)格遵守巴伐利亞公爵威廉四世1516年頒布的釀酒令：只用麥芽、酵母、啤酒花和水四種原料制酒，不添加任何其他成分。同樣是面包和啤酒，但由于有了文化、歷史的底蘊在里面，給人的感覺就大不相同，這種底蘊會讓消費者產(chǎn)生認(rèn)同感，更愿意選擇這一類產(chǎn)品。(2)增加情感附加值情感往往是最能打動人心的東西。如果能給產(chǎn)品賦予很深的情感，觸動人們心中最溫柔的部分，就能創(chuàng)造出銷售奇跡。在美國風(fēng)行幾十年的玩具“椰菜娃娃”的成功就是最好的證明?！昂芏嗄暌郧埃粋€叫澤維爾的男孩偶然來到一片被施了魔法的椰菜田，發(fā)現(xiàn)了許多自稱為椰菜娃娃的小人兒。每個娃娃都很想有自己的家，希望和親人分享愛。為了滿足娃娃們的夢想，澤維爾建立了一個叫做‘寶寶綜合療養(yǎng)院’的地方，娃娃們在被收養(yǎng)之前會一直住在那里。你愿意收養(yǎng)一個椰菜娃娃，用自己的愛去澆灌它的小心靈嗎？”這是寫在每一個椰菜娃娃包裝盒背面的一段話，相信每一個人看了之后，都會被這樣的文字深深打動。而且，每只椰菜娃娃的包裝盒里都有一張“出生證”和一張“領(lǐng)養(yǎng)證”，上面寫有娃娃的出生日期和名字?！靶帐稀币粰诹糁杖?，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認(rèn)娃娃為家庭一員。包裝盒里同時還附有一張登記卡，主人把它填好寄回給生產(chǎn)椰菜娃娃的公司后，就可以在娃娃的下一個“生日”收到一張祝?？ㄆ?。椰菜娃娃一推出，就在美國玩具界引發(fā)了一陣“龍卷風(fēng)”。 1983年的圣誕節(jié)，從清晨開始，數(shù)以萬計的父母便在超市和玩具店的門口排成長隊，等待為自己的孩子買一只可愛的椰菜娃娃。那一年被“收養(yǎng)”的椰菜娃娃共有300萬只左右，而且銷售額一路飆升，在1985年達(dá)到了6億美元的天文數(shù)字，無數(shù)成年人也加入到收養(yǎng)者的行列中。（3）增加服務(wù)附加值海爾公司就是在技術(shù)至上的基礎(chǔ)上，以服務(wù)取勝。在這里，服務(wù)就是海爾公司的附加值，并通過這一附加值使海爾成為世界百強品牌。 他們憑什么選擇你(1)“他們憑什么選擇你？”這是每一個想找準(zhǔn)贏利主線的人必須回答的問題。一個一流的商人，總能找到一個讓顧客非選擇自己不可的理由。 服務(wù)擁有獨特的優(yōu)勢當(dāng)你的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品相差無幾時，唯有服務(wù)才能讓你擁有獨特的優(yōu)勢。對此，被譽為“銀座猶太人”的藤田田就把握得非常到位。作為將麥當(dāng)勞引入日本的第一人，藤田田在經(jīng)營企業(yè)、尋找贏利主線時，一直都非常注重服務(wù)。而且，服務(wù)也讓他擁有了獨特的競爭力。1982年8月，藤田田剛開業(yè)不久的麥當(dāng)勞江之島店創(chuàng)下月收入9500萬日元的銷售業(yè)績，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他餐飲業(yè)店鋪。要知道，那個月天氣非常涼爽又多雨，來江之島的游客極少，能創(chuàng)造出這樣的銷售額，幾乎是一個業(yè)內(nèi)神話。奧秘在哪里呢？奧秘就在于藤田田推出了一項特別的服務(wù)——顧客可以坐在車上買漢堡。原來，藤田田發(fā)現(xiàn)江之島店處于交通要道，雖然到江之島的游人稀少。如果按照常規(guī)的贏利方式來經(jīng)營就十分糟糕?？腿穗m然多，但是不下車，多又有什么用呢？藤田田獨辟蹊徑：他推出了一項新的服務(wù)，設(shè)立“開車通過銷售法”，也就是人們可以開著車子訂購貨品，在出口處就能拿到貨物。這項服務(wù)，把原來的一個問題變成了獨一無二的機會。藤田田獲得了連他自己都不敢相信的成功。最好的贏利模式就是要有最好的理由讓顧客選擇你，作為一流的商人，我們又應(yīng)當(dāng)在這個過程當(dāng)中注意哪些問題呢？（1）提供與眾不同的服務(wù)美國的西爾斯公司是一家百年老店，他們的生意總是一帆風(fēng)順、長盛不衰。有人向老板西爾斯討教，問他其中的奧秘。西爾斯說：“我的商店生意好，沒有什么特殊的地方，只是別人商店的經(jīng)營準(zhǔn)則是‘貨物出門，概不退換’，而我把它改成‘貨物出門，負(fù)責(zé)到底’?！痹谶@項服務(wù)宗旨的指導(dǎo)下，每一個在西爾斯商店買回東西的顧客，只要覺得有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，說出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應(yīng)下來，認(rèn)真幫他退換。這項服務(wù)也成為西爾斯商店百年不衰的真正奧秘。（2）挖掘顧客需求，好到出乎他們的意料服務(wù)是否優(yōu)良，并不是由企業(yè)說了算，而是顧客說了算，只有顧客認(rèn)可的服務(wù)才是真正優(yōu)良的服務(wù)。藤田田提供的“汽車上買漢堡”，就是挖掘了顧客需求，因為誰也不希望浪費時間下車去買漢堡。（3）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)建立在良好的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上一個企業(yè)在尋找贏利主線、打造贏利模式時，如果沒有一個好的產(chǎn)品，哪怕你向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，他們也不會選擇你。因為誰也不希望自己買回去的產(chǎn)品第二天就壞掉了，哪怕維修是免費的。 顧客已經(jīng)對你形成消費依賴你希望顧客選擇你一次之后，會再次光臨嗎？你希望顧客面對眾多同類產(chǎn)品時，還是義無反顧地選擇你嗎？相信這是每一個商家的愿望，如果想要做到這一點，就必須讓顧客對你形成消費依賴，否則你將失去賴以生存的根基。喜歡可樂的人都知道，百事可樂和可口可樂是飲料界幾十年的“老冤家”。1985年，面對百事可樂一日緊似一日的追趕，可口可樂決心拋棄傳統(tǒng)的飲料配方，推出增加了甜味的“新型可樂”，以刺激消費者。盡管之前的調(diào)查結(jié)果顯示“新型可樂”被普遍認(rèn)為“很好”，但等到“新型可樂”正式上市，事情卻和想象中的不一樣：可口可樂公司每天收到的抗議信達(dá)1500封之多?！疤鹆耍　薄笆チ丝煽诳蓸返奈兜?！”“改變可口可樂的味道，簡直如同上帝把草地的綠色變成紫色的?！薄敖鼇砻绹傅闹卮箦e誤，就是改變了可口可樂的味道。”還有人明確指責(zé)：“可口可樂公司忘記了‘可口可樂’是美國人民的財產(chǎn)。美國人和‘可口可樂’之間的感情，就如同‘戀愛’一般，看不到這一點是十分錯誤的。”……消費者攻擊“新型可樂”的聲音，一浪高過一浪。一些“可口可樂迷”還發(fā)起成立了“舊型可樂消費者聯(lián)盟”。他們定做了一種寫著“反對新型可樂”的短袖T恤衫給消費者，甚至為“把可口可樂味道還給國民”而向可口可樂公司提起訴訟。面對市場的這一劇變，可口可樂公司起初以為顧客會慢慢適應(yīng)，沒想到的是，過了兩個月，反對浪潮不僅沒有停止，反而有愈演愈烈之勢。這時候，可口可樂公司才意識到，消費者已經(jīng)對原有的口味形成了依賴，現(xiàn)在試圖改變它，簡直是一個嚴(yán)重的錯誤。于是，可口可樂公司恢復(fù)了老可樂的生產(chǎn)。更讓人沒想到的是，美國人竟然上街高舉鮮花慶賀老可樂上市，甚至有一架飛機在天空拖著一面旗幟，上面