【正文】 外部影響因素：行業(yè)特征、競爭者、技術(shù)、客戶、經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境 內(nèi)部影響因素：流程機(jī)制、合作伙伴、組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上下游的位置 試描述平衡供應(yīng)鏈記分卡評價的角度及其指標(biāo)體系1　 客戶方面：供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期、客戶保有率、客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同、客戶價值、客戶銷售增長以及利潤2　 供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面：產(chǎn)品改良創(chuàng)新過程評測、經(jīng)營過程評測3　 未來發(fā)展性發(fā)展4　 財物價值方面 討論供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的重要性，并舉例說明供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的具體內(nèi)容。Ｐ２８９ 舉例說明供應(yīng)鏈績效評價可以采用哪些基本方法？ ROF法、S C O R法、ABC法 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的績效評價側(cè)重面發(fā)生哪些具有變化？　　供應(yīng)鏈管理下的供應(yīng)鏈評價側(cè)重于流程的角度，核心企業(yè)與上下游的合作關(guān)系，對供應(yīng)鏈最終客戶的價值增值，以及由此帶來的整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理。　　供應(yīng)鏈管理下的供應(yīng)鏈評價側(cè)重于流程的角度，核心企業(yè)與上下游的合作關(guān)系，對供應(yīng)鏈最終客戶的價值增值，以及由此帶來的整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理。3　 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實時評價與分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償?！　∑髽I(yè)績效評價指標(biāo)側(cè)重于單個企業(yè)，評價的對象是某個具體企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門或者職工個人，特點如下：1　 現(xiàn)行企業(yè)績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況。 績效評價指標(biāo)體系：思考與練習(xí) 傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價指標(biāo)與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)的績效評價指標(biāo)之間有哪些區(qū)別？ 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對企業(yè)進(jìn)行績效評價應(yīng)該注意哪些原則？P2861) 應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析；2) 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系；3) 評價指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；4) 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多。P290 績效評價理論： 基于作業(yè)的成本：作業(yè)成本法并不是替代傳統(tǒng)成本方法來進(jìn)行績效測量，而是從另一面為供應(yīng)鏈績效評價提供信息來源。 平衡計分卡：在一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡。（1）傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) 書P272 圖10—6優(yōu)勢：按管理職能專業(yè)化分工劣勢：整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。同時，通過滾動和整合的計劃方法進(jìn)行市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的適時和合理的調(diào)整，從而提高企業(yè)整體的運營效率。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和產(chǎn)成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。職能專業(yè)化（百度）專業(yè)職能指的是和工作內(nèi)容及目標(biāo)直接相關(guān)，能夠有效達(dá)成工作目標(biāo)所必須具備的特定職務(wù)能力。②供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈的計劃CPFR三個指導(dǎo)性原則 ④實現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊的供應(yīng)鏈。 ②為供應(yīng)鏈成功運作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。（2）①企業(yè)內(nèi)部流程的改變 ②缺乏合作伙伴之間的信任 ③實施CPFRR的費用。訂單流合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨 P245 是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，能同時降低銷售商的庫存量，增加供應(yīng)商的銷售量。然后再使用精確控制的方法減小控制庫存。生產(chǎn)計劃與控制 P241生產(chǎn)計劃(MPS)是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)總體方面的計劃，是企業(yè)在計劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。庫存控制庫存控制是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預(yù)測、計劃和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。能力平衡 P239能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進(jìn)行修正。 供應(yīng)商選擇的一般步驟包括哪幾個階段？（1）分析市場競爭環(huán)境（2）建立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)（3）建立供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)（4）建立供應(yīng)商評選小組（5）供應(yīng)商參與（6）評選供應(yīng)商（7）實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系第九章關(guān)鍵術(shù)語同步化 P237通過改進(jìn)MRPII或在ERP中加入新的技術(shù)來實現(xiàn)，充分利用開放系統(tǒng)的概念，通過集成工具，協(xié)同同步化供應(yīng)鏈管理。l 通過長期的信任合作取代短期的合同。l 制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。l 買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。l 買方同時向若干供應(yīng)商供貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性。 討論供應(yīng)商管理中的競爭關(guān)系模式和雙贏關(guān)系模式之間的異同。3）對交貨準(zhǔn)時性的要求不同；4）對信息交流的需求不同；5）制定采購批量的策略不同。思考與練習(xí) 準(zhǔn)時采購的意義和特點是什么？準(zhǔn)時采購應(yīng)該遵循什么原則？（1）意義：準(zhǔn)時化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準(zhǔn)時化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作。 供應(yīng)鏈管理下的采購模式：在該模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個采購過程中進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶。 準(zhǔn)時采購：也叫JIT采購，是在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?傳統(tǒng)采購模式：重點放在如何和供應(yīng)鏈進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，比較重視交易過程中供應(yīng)鏈的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。P194195 供應(yīng)鏈庫存管理中涉及的成本主要包括哪些？（1） 維持庫存費用（2） 交易成本（3） 缺貨損失成本第八章關(guān)鍵術(shù)語 采購管理：是計劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。如果您是一位采購經(jīng)理，如何在實際管理中運用VMI？（1）突破傳統(tǒng)的條件分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作 （2）第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)；第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)；第三，建立供應(yīng)商譽分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議；第四，組織機(jī)構(gòu)的改革。 聯(lián)合管理庫存：是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。 多級庫存優(yōu)化：基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而是要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制，是供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。最常用的模型是不允許缺貨、瞬時到貨型。 補(bǔ)給策略P181：因為獨立需求庫存控制采用的是訂貨點控制策略，訂貨點法庫存管理策 略很多，最基本的策略有4種：①連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（Q, R）策略；②連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（R, S）策略；③周期性檢查策略，即（t, S）策略；④綜合庫存策略，即（t, R, S）策略 周期性檢查模型：分不允許缺貨、允許缺貨、實行補(bǔ)貨等三種情況。⑥可以提高企業(yè)的運作柔性。相同點：逆向物流與綠色物流都是一個回收再利用的物流系統(tǒng)差異點：綠色物流是由正向物流和逆向物流共同組成的系統(tǒng)。第三方物流可以為企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)，第四方物流可以為企業(yè)提供更加完善集成的物流解決方案。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運作的效率。5）通過有效的物流服務(wù)，可以優(yōu)化社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和整個國民經(jīng)濟(jì)的運行，降低整個社會的運行成本，提高國民經(jīng)濟(jì)總效益。3）物流和其他獨立的經(jīng)濟(jì)活動一樣，它不是總體的成本構(gòu)成因素，而是單獨盈利因素，物流可以成為“利潤中心”。1）隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和發(fā)展，在今天越來越強(qiáng)調(diào)差異化、高增值服務(wù)的時代，前兩個利潤源可挖掘的空間越來越小，人們逐漸意識到物流領(lǐng)域的潛力。企業(yè)在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售