供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)資料271888088(參考版)
2025-04-19 22:54本頁(yè)面
【正文】 7 / 7。問(wèn)題2在與供應(yīng)鏈上下游客戶不斷發(fā)展伙伴關(guān)系的同時(shí)，在公司內(nèi)部實(shí)行部門(mén)核算，有助于將供應(yīng)鏈管理延伸到公司內(nèi)部，便于對(duì)供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理。有效地控制成本，拓展市場(chǎng)，提高效益。建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，質(zhì)量保證能力，質(zhì)量改進(jìn)能力有了的全面了解。 內(nèi)部管理實(shí)行部門(mén)核算，相關(guān)聯(lián)的部門(mén)之間互為一次“交易”，車(chē)間視自己為一個(gè)獨(dú)立的平臺(tái)，上下道程序視為一次交易，由公司統(tǒng)籌，成本由車(chē)間自己進(jìn)行控制，這樣從整體上節(jié)約了資源，控制了浪費(fèi)。 中捷對(duì)供應(yīng)商總體上要進(jìn)行價(jià)格指導(dǎo)，通過(guò)招標(biāo)方式，完善采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。汪明健說(shuō)，公司開(kāi)始處于起步階段，都是上門(mén)求供應(yīng)商供貨：待有一定規(guī)模后，雙方也只能達(dá)成一定共識(shí)，因?yàn)樗麄冞€有更大的客戶：如今公司有了一定的影響力，反過(guò)來(lái)要指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)出符合中捷公司的產(chǎn)品，并經(jīng)常在供應(yīng)商之間組織一些內(nèi)部技術(shù)交流，提升零配件的質(zhì)量，為供應(yīng)商創(chuàng)造了更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 如何有效地對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制，中捷公司當(dāng)初在開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理軟件時(shí)，就非常重視從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量，汪明健舉了一個(gè)例子說(shuō)明，如某A類零配件廠家一個(gè)月內(nèi)送了幾批貨，每次送來(lái)的產(chǎn)品波動(dòng)情況，在公司的管理軟件系統(tǒng)上都有反應(yīng)，公司內(nèi)部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行控制，經(jīng)過(guò)分析后，及時(shí)向供應(yīng)商指出并提出改進(jìn)方案，可以有效地保證零配件的質(zhì)量。 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是供應(yīng)鏈體系很重要的一部分，可以保證企業(yè)以最低的成本，最短的時(shí)間獲得有效的資源，達(dá)到雙方的互惠互利。 中捷副總經(jīng)理徐仁瞬說(shuō)，供應(yīng)鏈對(duì)成本進(jìn)行有效控制，形成一個(gè)新的形勢(shì)。公司決定自己開(kāi)發(fā)，投入專項(xiàng)資金組織專家技術(shù)人員，開(kāi)始針對(duì)中捷已有的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行供應(yīng)鏈軟件開(kāi)發(fā)。重金投入打造供應(yīng)鏈管理體系 2000年初，中捷決定投入打造自己的供應(yīng)鏈管理體系。如何有效控制成本成了業(yè)內(nèi)矚目的話題。中捷在不到十年的時(shí)間里，由一個(gè)小廠一躍成長(zhǎng)為擁有機(jī)電一體化的十二大系列近120多個(gè)品種的“中國(guó)名牌”工業(yè)縫紉機(jī)制造商，年銷售收入達(dá)7個(gè)億，其發(fā)展速度不得不令人刮目相看。試分析：三菱化工公司應(yīng)如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)？答案要點(diǎn)：對(duì)三菱化工來(lái)說(shuō)，只有構(gòu)建一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈，才能達(dá)到上述目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)需要針對(duì)不同的市場(chǎng)需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。公司主要經(jīng)營(yíng)范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成。DELL公司在顧客訂購(gòu)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的所有作業(yè)流程都是由顧客訂單啟動(dòng)的，這是拉動(dòng)流程；這兩種流程的邊界是計(jì)算機(jī)組裝生產(chǎn)線的起點(diǎn)，計(jì)算機(jī)組裝前的所有流程是推動(dòng)流程，計(jì)算機(jī)組裝過(guò)程和此后的所有流程是拉動(dòng)流程。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開(kāi)始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從面為DELL公司帶來(lái)了巨大的增值。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過(guò)6天的庫(kù)存。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧客定單完成過(guò)程中的重要組成部分。戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。答案要點(diǎn)：WalMart采用的是快速響應(yīng)法（QR）供應(yīng)鏈管理方法。這些為WalMart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。另外，對(duì)WalMart來(lái)說(shuō)，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給WalMart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式（Continuous Replenishment Program簡(jiǎn)稱為 CRP）。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和WalMart的庫(kù)存方向。WalMart讓供應(yīng)方與之共同管理營(yíng)運(yùn)WalMart的流通中心。WalMart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家WalMart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。需要另行設(shè)計(jì)方案就是最好的佐證。因此HP和供應(yīng)商達(dá)成了長(zhǎng)期共識(shí)，建立長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，以促進(jìn)雙方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以HP供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是圍繞著HP來(lái)構(gòu)建。（3）供應(yīng)鏈核心企業(yè)：核心企業(yè)除了能制造特殊價(jià)值，長(zhǎng)期控制比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作外，還要調(diào)整好整個(gè)從供應(yīng)商，制造商，分銷商直到最終用戶之間
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