【正文】 咨詢電話：020.值班手機：.網(wǎng)站網(wǎng)址：....15 / 15。；（基準報酬率）取得的。折現(xiàn)率的確定直接影響項目的選擇。注意問題：。；凈現(xiàn)值對現(xiàn)金流量進行了合理折現(xiàn)，有些方法在處理現(xiàn)金流量時往往忽略貨幣的時間價值。；凈現(xiàn)值包括了項目的全部現(xiàn)金流量，其它資本預算方法往往會忽略某特定時期之后的現(xiàn)金流量。公司可以直接使用項目所獲得的現(xiàn)金流量，相比之下，利潤包含了許多人為的因素。（凈現(xiàn)值法具有廣泛的適用性，凈現(xiàn)值法應(yīng)用的主要問題是如何確定貼現(xiàn)率，一種辦法是根據(jù)資金成本來確定，另一種辦法是根據(jù)企業(yè)要求的最低資金利潤來確定。但一旦采購商與供應(yīng)商確定了買賣合同，供應(yīng)商的議價能力會迅速提高。但供應(yīng)商沒有和這類采購商發(fā)展長期合作關(guān)系的意愿，因為雖然這類采購商的購買量很大，但是供應(yīng)商的利潤卻很低。 （3）.核心型客戶 ：就當前的交易和發(fā)展?jié)摿碚f，供應(yīng)商認為這類采購商的采購是其核心業(yè)務(wù)，每個供應(yīng)商只有幾個大客戶；供應(yīng)商會為獲取訂單、建立長期合作關(guān)系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴關(guān)系。 （2）.發(fā)展型客戶 ：這類采購商的采購額不大，他們的采購對供應(yīng)商可能不重要，但供應(yīng)商可能因為其他的原因，希望與這類采購商建立長期合作關(guān)系，他們將這類采購商視為發(fā)展型客戶。這類采購商對供應(yīng)商的吸引很較小，供應(yīng)商將其視為邊緣型客戶。八，盈虧平衡點計算投入＝固定成本F+變動成本Cv產(chǎn)量Q收入＝單價P產(chǎn)量Q盈虧平衡點Qo即是 當投入＝收入時。杠桿物品通常有很多可供使用的供應(yīng)商，產(chǎn)品也已標準化，采購風險低。這種產(chǎn)品一般是非標準化的，只有很少的供應(yīng)商可供選擇，較難找到的替代產(chǎn)品或供應(yīng)商，因此對采購商的風險很高，而每年采購數(shù)量和金額很大。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數(shù)量和金額很小。 （2）.瓶頸物品 ：瓶頸物品是指采購風險大，而企業(yè)每年需求量不大，但又不可或缺的產(chǎn)品。常規(guī)物品通常有很多的供應(yīng)商和種類，而且產(chǎn)品都已標準化，采購風險低?！BC管 理 要 點投入較大力量精心管理，將庫存壓縮到最低水平按經(jīng)營方針調(diào)節(jié)庫存水平集中大量定貨，以較高的庫存來減少定貨費用七 采購與供應(yīng)象限 畫圖，判斷，措施關(guān)鍵物品瓶頸物品 風險和采購機會 高風險杠桿物品常規(guī)物品 中等風險 低風險 購買量 四類物品的特點：（企業(yè)在進行采購時，可根據(jù)不同的產(chǎn)品采取不同的采購策略。兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。五 原因效果 魚骨圖魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。三，波特五力分析模型主要用來分析采購環(huán)境中的中觀環(huán)境。；②產(chǎn)品退回配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù) （4）退貨 ①原料退回 ；①工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場生產(chǎn)進度制定、短期生產(chǎn)能力計劃與現(xiàn)場設(shè)備管理 運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 ；③采購支持業(yè)務(wù) （制造或采購決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計、長期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運營的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。為支持新產(chǎn)品生產(chǎn)而計劃,建立和規(guī)劃一個公司 2）在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關(guān)注。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。在提高其自身運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進行重組。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。（物流：商流、資金流、信息流、 ）意義：SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。自然環(huán)境:中國傳統(tǒng)文化向來重視”天時””地利””人和”.照此觀點，”天時”更多地取決于國家政策，而”地利”則主要與地理位置，氣候條件以及資源狀況等自然因素有關(guān)。主要指企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟水平3主要指國民收入，國民生產(chǎn)總值及其變化的情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。經(jīng)濟環(huán)境：對于經(jīng)濟環(huán)境，可以從宏觀和微觀兩個方面加以分析。2（1）采購績效評估人員：采購主管、壞機以及財務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問。（對以下的無對要素的相互結(jié)合和協(xié)調(diào)）：（1）分工與專業(yè)化；（2）部門化與無邊界化；（3）指揮連（自上而下的權(quán)利路線）與反指揮連（自下而上的信息反饋流程）；（4）集權(quán)與分權(quán)；（5）管理層級和管理跨度 3可供選擇的組織結(jié)構(gòu)模式：（1）基于任務(wù)和過程的跨職能工作團隊形式；（2）扁平化組織形式（現(xiàn)代化信息技術(shù)、提高信息傳輸速度、提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性、減少管理層級）（3）柔性化學習型組織結(jié)構(gòu)：（縱橫交錯的信息溝通渠道造就了柔性化學習型組織機構(gòu)，建立起富有彈性的新型團隊組織具有較強的靈活性和適應(yīng)性）；（4）網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；（5）虛擬化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（三）和績效關(guān)系:1降低供應(yīng)鏈的整體庫存成本和缺貨損失2 減少流通費用3提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴大市場占有率4產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競爭力5實現(xiàn)信息資源共享，降低系統(tǒng)交易成本七 采購與供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢？（一）思想發(fā)展：1 全球采購與供應(yīng)盛行 2敏捷采購與供應(yīng)發(fā)展迅速 3綠色采購與供應(yīng)思想和實踐顯現(xiàn) 4柔性采購與供應(yīng)前景坦途 5基于虛擬企業(yè)的采購與供應(yīng)業(yè)已發(fā)展（二）技術(shù)發(fā)展：1射頻識別技術(shù)方興未艾（1）供應(yīng)商可以借助RFID實時獲取貨物信息（2）制造商借助RFID技術(shù)改進采購管理，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)（3）配送中心借助RFID技術(shù)提高配送效率，實現(xiàn)可視化管理（4）零售商借助RFID技術(shù)構(gòu)建快速響應(yīng)機制，提高利潤率 2信息技術(shù)向具有支持決策功能的方向發(fā)展 3,Internet在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用及其與Intranet的集成 面向企業(yè)內(nèi)部用戶（三）業(yè)務(wù)發(fā)展：1外包業(yè)務(wù)增多，通過業(yè)務(wù)外包獲取競爭優(yōu)勢2采購與供應(yīng)鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多八，采購績效標準：KPI 包括采購計劃完成率、物資成套采購完成率、采購物資質(zhì)量合格率、物資采購料價差異率、采購資金周轉(zhuǎn)率和物資采購費用率等六種指標。 3）供應(yīng)鏈上各成員之間交流的加深意味著當需求、促銷或價格發(fā)生變化時，經(jīng)理們可以立即對預測和計劃的控制作出共同調(diào)整，以降低或避免發(fā)生事后補救的成本。 1）通過應(yīng)用一系列的技術(shù)模型來覆蓋整個供應(yīng)鏈，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預測的準確度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目標。 （2）傳統(tǒng)的兩種模式：1）相關(guān)需求庫存問題——采用物料需求計劃“MRP” 2）獨立需求問題——采用訂貨點“EOQ”模型 （3）聯(lián)合庫存管理：1）建立共同的目標 2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法：包括（庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)分配、庫存的最高和最低水平、安全庫存的確定需求的預測等內(nèi)容。3）強調(diào)供應(yīng)鏈中各節(jié)點同時參與，使供應(yīng)鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)加以考慮，保持供應(yīng)鏈上個節(jié)點企業(yè)之間的庫存管理者需求的與其保持一致，從而消除了需求變異放