財(cái)務(wù)案例研究期末復(fù)習(xí)講稿(參考版)
2025-05-04 04:33本頁面
【正文】 只有這樣才能確保項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在盡可能地降低情況下，公司才能更穩(wěn)健的發(fā)展。只有這樣才能確保項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在盡可能地降低情況下，公司才能更穩(wěn)健的發(fā)展。作為一般項(xiàng)目首先它的金額也是超過5000萬元的，如果僅僅讓參加表決人數(shù)的半數(shù)就可以獲得通過的話，那么說明公司在投資上所冒的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是太大了，即便是重大項(xiàng)目需通過51人數(shù)的半數(shù)，即26票同意可獲得通過，也仍然不能減少公司投資風(fēng)險(xiǎn)。投資委員會(huì)的工作程序：對可行報(bào)告項(xiàng)目安排一至數(shù)次專題討論會(huì)，對該項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論論證，不同意見進(jìn)行辯論，對該項(xiàng)目的可行性報(bào)告及項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢。 所以我認(rèn)為應(yīng)在投資項(xiàng)目的數(shù)量和金額上分別作出具體規(guī)定。從人員構(gòu)成的情況，我認(rèn)為比例不是那么恰當(dāng)，17人是股東代表，17人是機(jī)構(gòu)投資者、專家學(xué)者擔(dān)任，其就占了2/3的比例，因?yàn)檫@2/3的人數(shù)并不是經(jīng)常到會(huì)的，可以說他們對公司的情況不是最了解的，對公司具體的、實(shí)際的執(zhí)行情況也不是最清楚的，讓這2/3的人數(shù)來決定公司的投資項(xiàng)目無疑會(huì)加大投資風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)《中國上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，上市公司董事會(huì)可以按照股東大會(huì)的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)。 ?。簩徸h公司投資金額在5000萬元以上的項(xiàng)目；投資超出公司目前主要經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍的項(xiàng)目；董事會(huì)和經(jīng)營管理班子認(rèn)為需要由投資委員會(huì)作出決策的投資項(xiàng)目。綜合題：對帝豪公司的投資決策委員會(huì)的設(shè)立與決策程序進(jìn)行分析：對繼續(xù)持有或出售的評價(jià)從財(cái)務(wù)上主要關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)率、利潤貢獻(xiàn)率、及對現(xiàn)金流量的、機(jī)會(huì)成本等影響，如果更精確地計(jì)算還應(yīng)考慮資金時(shí)間價(jià)值，同學(xué)們可自己選擇計(jì)算。5=9000萬元 每年總資產(chǎn)利潤率＝9000247?？傎Y產(chǎn) 5%＝3529萬元247。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無法分散。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。案例十四：深科新出售深佳和。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。收購?fù)瓿珊螅m啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｔ谶@方面最典型的例子就是收購菏澤啤酒廠、珠海啤酒廠等。按國家、省、市給蘭啤的政策，對方享受銀行貸款掛賬停息5～7年的待遇，使企業(yè)可以得到休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)和條件，這個(gè)辦法在蘭島平度啤酒廠已有了成功的范例。再就是承接全部債務(wù)的兼并，即蘭啤承擔(dān)全部債務(wù)，取得被并購方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。（3）并購方式。從收購價(jià)格來看，由于該三家公司收購前因市場定位和經(jīng)營等因素均處于虧損狀態(tài)，公司在收購談判時(shí)剝離了不良資產(chǎn)和絕大部分債務(wù)，對三家企業(yè)的收購價(jià)格均小于其經(jīng)過評定的凈資產(chǎn)價(jià)值。因?yàn)槭召復(fù)赓Y企業(yè)盡管比國內(nèi)企業(yè)要高，但首先這些企業(yè)裝備是非常優(yōu)良的；其次他們選擇的區(qū)域位置都是大中心城市；再次技術(shù)和管理人員都經(jīng)過很好的培訓(xùn)，所以，相對而言，仍然是低成本，比建一個(gè)同樣的廠子，成本要低三至四成。（2）并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。 我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制成本與風(fēng)險(xiǎn)，從而作出是否設(shè)立于公司和設(shè)立哪種類型的子公司的理性抉擇。 。 2. 實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。2．利用所學(xué)原理對神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行點(diǎn)評。分權(quán)模式的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮；分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)以及各層階管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層階組織的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；集權(quán)模式的缺點(diǎn)：集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個(gè)方面作出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團(tuán)的管理體制。實(shí)際上，集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。案例十二： 華北汽車集團(tuán)母子公司控制體制1．集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點(diǎn)（1）企業(yè)集團(tuán)控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型。2．該公司的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何種影響？（1）對公司增長力的影響。表明公司當(dāng)年凈利潤增加的主要途徑之一是非經(jīng)常性的收益的增加。上述諸項(xiàng)合計(jì)，使得2000年度公司非經(jīng)常性收益凈額高達(dá)3080萬元，占公司凈利潤的25％。非經(jīng)常性收益“錦上添花”。 案例十一：川江控股股份有限公司股利分配方案1．計(jì)算該公司非經(jīng)常性損益的來源、金額、及占凈利潤的比重，對該公司產(chǎn)生了何種影響？從川江控股股份有限公司的年報(bào)可知，公司在電費(fèi)成本控制和擴(kuò)大銷售方面確實(shí)有較大提高，但仔細(xì)分析，影響公司主業(yè)利潤增長的另一個(gè)重要因素是非經(jīng)常性收益，公司在2000年9月份通過債權(quán)換股權(quán)的形式，置換進(jìn)來了成都光芒實(shí)業(yè)有限公司50％的股權(quán)。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長的根基。（2）將凈資產(chǎn)收益率作為評價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。2. 說明選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價(jià)的核心指標(biāo)的原因。（2）業(yè)績評價(jià)包括動(dòng)態(tài)評價(jià)和綜合評價(jià)兩個(gè)層次。 案例十：中國華資集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)，評價(jià)業(yè)績評價(jià)對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。因此，目標(biāo)利潤管理是一個(gè)封閉的管理循環(huán)，包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。3
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