【正文】 %,理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,并注入了新的資金,河北田野因持有新公司40%的股權(quán)而成為大股東,對公司今后的發(fā)展也更具話語權(quán).中興汽車概況:,由香港華晨控股有限公司持有60%的股份,河北田野汽車集團有限公司持有40%,中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番,%,主要源自華晨汽車的介入.答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍,產(chǎn)銷量已突破了300萬臺,而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車,在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰,中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者,香港聯(lián)合領(lǐng)導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商,成為產(chǎn)品鏈,使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快,使皮卡汽車出口北美,.12 / 12。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時又必須注意與財務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。但另一方面，財務戰(zhàn)略又是相對獨立的，表現(xiàn)在財務戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實施之前，必須首先檢驗在財務上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場對資金籌集的約束和要求、資金的來源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔的風險與收益匹配，當企業(yè)面臨較高的經(jīng)營風險和未來現(xiàn)金流量具有極大不確定性時，是否仍采取了較高的負債比率？也就是經(jīng)營風險與財務風險的匹配。“高負債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。采取“低負債、高收益、中分配”的策略。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。 在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？ 蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。 并購后的整合應從組建事業(yè)部入手。對此情況企業(yè)應采用當前常見的員工持股計劃與之相配合。只以利潤為考核指標而缺乏其他指標相配合，考核結(jié)果必然缺乏相適應的合理性與客觀性。其次風險收入的考核依據(jù)僅有利潤一個指標，缺乏全面性。在條款中將經(jīng)營業(yè)績對分配的影響進行了詳細的規(guī)定，使其具有了較好的可操作性。尤其在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風險收入，比較合理。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構(gòu)成。而且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別，比較符合其設置目的。同時又將其分為外部人員與內(nèi)部人員。所有高管人員的薪酬均列入當年成本費用。（三）其他規(guī)定崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次；固定津貼每季度發(fā)放一次；風險收入每年計算一次，在年度報告公開披露后一個月內(nèi)發(fā)放完畢。提取的獎勵基金列入當年成本費用。風險收入風險收入根據(jù)公司年度完成盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資配股或股份回購等情形，則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計算的指標為考核標準）：①若公司年度虧損，按虧損額的２％并按基薪收入的２５％計算懲罰金額，由董事及高級管理人員承擔；②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在０至４％之間（含4%），按基薪收入的２５％計算罰金，由董事及高級管理人員承擔；③當凈資產(chǎn)收益率４％至８％時（含8%），既不罰也無獎。副總經(jīng)理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的70%。 　 基薪收入的標準如下：董事長基薪收入為上年員工人均收入的４．５倍，副董事長、總經(jīng)理的基薪收入為董事長基薪收入的90%。（二）董事、高級管理人員的報酬報酬的構(gòu)成：在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構(gòu)成?！兑弧繁O(jiān)事的報酬公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報酬由所在崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理（一）試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。⑤工資獎金分配權(quán)。③收益分配權(quán)。建立的集權(quán)型財務控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。答：要以集權(quán)管理的思想設計集團總部的功能定位；實施集權(quán)管理要以財務為重點實現(xiàn)計策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)；推行“委員會”制度實現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理；集團總部必須調(diào)資本經(jīng)營和商品經(jīng)營關(guān)系；集團總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問題。對此情況企業(yè)應采用當前常見的員工持股計劃與之相配合。只以利潤為考核指標而缺乏其他指標相配合，考核結(jié)果必然缺乏相適應的合理性與客觀性。其次風險收入的考核依據(jù)僅有利潤一個指標，缺乏全面性。在條款中將經(jīng)營業(yè)績對分配的影響進行了詳細的規(guī)定，使其具有了較好的可操作性。尤其在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風險收入，比較合理。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務的董事，其報酬由固定津貼、基薪收入和風險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風險收入構(gòu)成。而且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別，比較符合其設置目的。同時又將其分為外部人員與內(nèi)部人員。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。（2）對公司市場價值的影響。案例十一：介紹本案例談談該公司的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？答：（1）對公司增長力的影響。集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何種關(guān)系？如何對接？答：業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預算執(zhí)行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標，屬于事中控制，服務于預算調(diào)控；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。目標利潤規(guī)劃　過程控制 　 結(jié)果考核　差異分析和環(huán)境分