【正文】 也就是說(shuō)，我們需要在接100個(gè)地滾球中，有90個(gè)球要接成功，而不是像我們目前這樣只能成功地接75個(gè)?！薄皩?duì)于一支棒球隊(duì)，假如我們一年平均贏80場(chǎng)比賽，但是根據(jù)我們隊(duì)員的情況、設(shè)施條件以及經(jīng)費(fèi)，我們應(yīng)當(dāng)贏90場(chǎng)?！薄霸谏虡I(yè)方面，你用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定可能性是什么——這個(gè)流程或那個(gè)流程的合理目標(biāo)是什么。假如我們已經(jīng)弄明白要贏得棒球比賽的關(guān)鍵是接球，而處理地滾球?qū)τ诮忧蚴种匾?，也就是說(shuō)，比賽時(shí)，我們?cè)谔幚淼貪L球時(shí)技術(shù)能發(fā)揮得更好。根據(jù)這些數(shù)據(jù)我們要進(jìn)入下一個(gè)步驟——改進(jìn)你所采用的流程?！蔽艺f(shuō)?！薄凹偃缥覀儼匆?guī)則辦事，”我假設(shè)：“我們確認(rèn)了一個(gè)典型的問(wèn)題，我們對(duì)的工作進(jìn)行了測(cè)量，分析了數(shù)據(jù)，然后該怎么辦？”“你要確定離目標(biāo)還差多遠(yuǎn)，”拉里回答道：“一旦你知道自己的實(shí)際體重，你就能確定你的目標(biāo)體重是多少，然后提出減肥計(jì)劃，包括飲食、運(yùn)動(dòng)以及最后期限。”拉里說(shuō)：“但不要只把重點(diǎn)放在問(wèn)題的癥狀上，要找出根本原因。如果你沒(méi)有獲得你需要的數(shù)據(jù)，那么就回到試驗(yàn)地，進(jìn)行新的試驗(yàn)——與醫(yī)生要做更多的檢查是一樣的?！薄爱?dāng)然，最應(yīng)該回答的主要問(wèn)題，為什么會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)以及如何彌被差錯(cuò)。如果差距很大，就應(yīng)該立刻開(kāi)始深入分析。如果一切正確，那么前面三個(gè)步驟有可能反映出如果每件事都沒(méi)有差錯(cuò)你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司還有多大差距?！薄拔衣?tīng)著呢，”我說(shuō)。有一句名言是這樣說(shuō)的：如果你要花1天和100塊錢(qián)，那么就要計(jì)劃2天和200塊錢(qián)。這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)檎_的數(shù)據(jù)是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。這是因?yàn)闇y(cè)量階段并不十分引人注目，而且也不會(huì)有實(shí)際的行動(dòng)發(fā)生。例如：在棒球比賽中，接球和扔球是提高棒球水平的關(guān)鍵。所以，黑帶需要找出的是那些對(duì)質(zhì)量影響比較大的因素?！薄霸谡麄€(gè)測(cè)量過(guò)程中，”拉里補(bǔ)充道：“黑帶將工作重點(diǎn)放在對(duì)質(zhì)量有重大影響的事情上非常重要。測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)能夠告訴我們什么是可能的，并且給我們一個(gè)合理的目標(biāo)?！蔽矣昧Φ狞c(diǎn)了點(diǎn)頭。如果你是一名優(yōu)秀的高爾夫球運(yùn)動(dòng)員，要想提高水平，你就要分析每一個(gè)球。畢竟，他們必須有一件事干得出色，否則他們就不可能在行業(yè)里立足?！薄扒懊嫖以岬剑?lián)合信號(hào)公司前首席執(zhí)行官勞倫斯為什么不呢？他們一般從業(yè)已經(jīng)有一段時(shí)間——有足夠的理由這樣認(rèn)為?！薄叭缓?，通過(guò)測(cè)量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同樣問(wèn)題上的比例來(lái)制定一個(gè)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，”他說(shuō)：“要收集對(duì)于同樣一個(gè)問(wèn)題對(duì)手會(huì)怎樣解決的信息。按照這種方法，黑帶計(jì)算出會(huì)有多少次失誤，這就叫‘缺陷率’”“要把第二個(gè)數(shù)字與第一個(gè)相比，”拉里解釋道：“這樣你就得出接球成功率的百分比?！薄巴瑯拥?，”拉里又接著說(shuō)：“當(dāng)你確定了要進(jìn)行的檢查，接下來(lái)就要測(cè)量某個(gè)流程的能力了——什么是可能的——這需要測(cè)量某個(gè)流程或操作的缺陷機(jī)會(huì)的多少。相反，醫(yī)生會(huì)問(wèn)你‘哪兒不舒服’，‘什么時(shí)候開(kāi)始的’以及許多其他很具體的問(wèn)題，這樣他才能縮小導(dǎo)致你不舒服的可能性的范圍。“要測(cè)量的東西很多，”拉里說(shuō)：“讓我們重新回到診所的話題上。”“然后，就進(jìn)入第二個(gè)步驟，”拉里接著說(shuō)，“測(cè)量。如果我們采取加快烘烤過(guò)程的辦法，那么我們就找到了一種花費(fèi)少但收益大的方法?！薄耙晕覀兊臉I(yè)務(wù)為例，如果我們想把比薩餅盡快送到顧客手里，我們不必非要加快送貨車(chē)的速度。但它于事無(wú)補(bǔ)，解決不了關(guān)鍵問(wèn)題。”拉里說(shuō)：“此時(shí)我們不是進(jìn)行地毯式的狂轟爛炸，而是進(jìn)行精確的外科式的切除?！笆占阏J(rèn)為有必要收集的問(wèn)題，”拉里糾正道：“起初是收集顧客的問(wèn)題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器直接打交道的員工的想法?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。更加令人欣慰的是問(wèn)題得到了分析，一件一件地被列出來(lái)，然后一件一件地被解決。不知怎么搞的，有時(shí)征求顧客以及員工的意見(jiàn)，請(qǐng)他們給予幫助，往往會(huì)使顧客和員工感到很舒心，因?yàn)轭櫩秃蛦T工認(rèn)為終于有人來(lái)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)了；如果再把問(wèn)題記下來(lái)，他們就會(huì)更加增添參與管理的意識(shí)?！盷“想想看，”拉里接著說(shuō)：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說(shuō)‘?dāng)橙岁嚨氐碾S便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了’這類話的；他們會(huì)說(shuō)‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地’?！薄叭绻銉H僅對(duì)醫(yī)生說(shuō)‘我感覺(jué)不舒服’，而醫(yī)生又不問(wèn)你更多的問(wèn)題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。”“當(dāng)你收集問(wèn)題的數(shù)據(jù)時(shí)，你一定要小心，因?yàn)槟闶窃跒閰⑴c項(xiàng)目的其他人寫(xiě)說(shuō)明書(shū)。正如他們所說(shuō)的，詛咒黑暗是沒(méi)有用的?！傲硪粋€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，不要只抱怨那些無(wú)法解決的事情，例如天氣狀況?！薄昂?，不錯(cuò)！”拉里說(shuō)：“如果我拿走潔牙線，你不會(huì)介意吧？”“悉聽(tīng)尊便。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識(shí)別各個(gè)步驟之間的聯(lián)系！有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上?！蔽也逶挼??！彼f(shuō)：“流程是按下面的步驟進(jìn)行的?！蔽移炔患按?fù)]了揮我的雙拳?！薄霸趺磿?huì)呢？”“咦？有興趣聽(tīng)我細(xì)說(shuō)？”他問(wèn)我?！拔覍W(xué)習(xí)了如何測(cè)量、應(yīng)該測(cè)量什么以及如何利用數(shù)字。“哦，這樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。直到這一刻，我才被吸引住了！”我的身體開(kāi)始向前傾，拉里的話越來(lái)越吸引我了。聽(tīng)上去很不錯(cuò)，但我認(rèn)為這只不過(guò)是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我4周的培訓(xùn)，分別安排在4個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，為此公司要花費(fèi)15000美元學(xué)費(fèi)。卡西本人則是實(shí)施負(fù)責(zé)人。”拉里說(shuō)，“她告訴我說(shuō)，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。拉里補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng)理助理。我在等式的兩邊都呆過(guò)——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒(méi)趣。當(dāng)老板將一項(xiàng)新的質(zhì)量計(jì)劃塞給你時(shí)，你只好挑選某個(gè)人讓他離開(kāi)幾周去表演一番。這是有充分理由的。”“當(dāng)時(shí)你少激動(dòng)嗎？”我問(wèn)道。時(shí)間一分鐘一分鐘地過(guò)去，我一邊聽(tīng)著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國(guó)漢堡公司不可思議的失敗已變得不是那么難理解了。在美國(guó)漢堡公司，我從沒(méi)想過(guò)有人真正了解顧客需要什么?！薄澳敲?，答案是什么？”我問(wèn)道。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽(tīng)到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽(tīng)不到這些事情的。卡西告訴我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。拉里的確是個(gè)不錯(cuò)的人，他非常細(xì)心，沒(méi)有觸及我的痛處。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！”“你說(shuō)得很對(duì)，”我不無(wú)悲傷地說(shuō)，“20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個(gè)的漢堡市場(chǎng)！”“沒(méi)錯(cuò)。如果我告訴我的員工，嘿，20年前我們就這么做了，那么如此簡(jiǎn)單的回答是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”“但是，貝克說(shuō)我們必須開(kāi)始就如何改善經(jīng)營(yíng)思考新的問(wèn)題，不能再向以往那樣想當(dāng)然。那個(gè)時(shí)候，我們都認(rèn)為老板一定是瘋了。貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了?！拔覀兝速M(fèi)了不少的資金！那些比薩餅店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車(chē)，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒(méi)有呼應(yīng)?！薄耙苍S是這樣?！蔽医舆^(guò)他的話：“我覺(jué)得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因?yàn)閯e人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過(guò)這是我的猜想。說(shuō)實(shí)在的，我們有很多事情沒(méi)有做好，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我們也沒(méi)有足夠的動(dòng)力去把事情做得更完善?！崩镎f(shuō)。我覺(jué)得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們?cè)诿绹?guó)漢堡包公司時(shí)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)？“你是什么時(shí)候聽(tīng)說(shuō)六西格瑪?shù)?？”我?wèn)拉里?！钡?章 人盡其才我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開(kāi)。而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了6億美元。1995年，%。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克現(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。”“都有哪些因素呢？”我找到了感覺(jué)，繼續(xù)發(fā)問(wèn)。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。“每個(gè)項(xiàng)目平均要花多長(zhǎng)時(shí)間？”“通常大約是46個(gè)月?！霸诔蔀楹趲е?，我在美國(guó)比薩餅公司已經(jīng)毫無(wú)出路了?！昂?，我就是這樣得到提升的?！薄斑@不過(guò)是許愿。事實(shí)上，杰克”拉里說(shuō)。”“誰(shuí)能決定綠帶的提升？”“黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作。六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟。“但是他們受過(guò)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語(yǔ)言并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作?！皩?duì)，綠帶在某種意義上是這樣的?！薄跋窆し湟粯??！薄昂?，”拉里說(shuō)，“在六西格瑪中，還有更多的含義。我猜黑帶控制項(xiàng)目，而綠帶是真正實(shí)施者?！薄熬G帶？”我問(wèn)道?！薄安煌耆沁@樣，”拉里說(shuō)。”“是這樣嗎？”我問(wèn)道?！暗拇_，六西格瑪根除了許多那樣的弊病?！澳阒溃以诿绹?guó)食品公司工作這么多年來(lái)，我從不滿意的員工中聽(tīng)到的最多的抱怨不是工資低、工作時(shí)間長(zhǎng)或者忙亂的時(shí)間表等等，而是‘我不知道老板想要什么’，以及‘沒(méi)有人欣賞我做什么’。我知道我就是這樣的人！”“我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過(guò)一個(gè)培訓(xùn)班，”拉里繼續(xù)說(shuō)道，“并且調(diào)查過(guò)20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)?lái)一些刺激，我會(huì)更加負(fù)責(zé)的。”我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。“在有些方面可能是這樣的，”拉里說(shuō)，“但是正是黑帶給了你許多看得見(jiàn)的、可信任的東西。”“聽(tīng)起來(lái)好像壓力很大哦?！绑w制是指要知道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)?！薄暗且幻趲У玫降淖钪匾臇|西是體制和工具。我相信，你工作起來(lái)將會(huì)十分努力。換句話說(shuō)，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大?！鞍皖D將軍說(shuō)過(guò)，‘不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。但是為什么他們會(huì)給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？”“很簡(jiǎn)單?！崩镎f(shuō)?！笔聦?shí)上，我感到詫異的是誰(shuí)能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。正如我所說(shuō)的，我們需要上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是使整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的正是像黑帶這樣的中層人員?！薄白钪匾氖呛趲В皇巧霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)或者其他人，像執(zhí)行負(fù)責(zé)人。對(duì)黑帶也是這樣進(jìn)行培訓(xùn)的。之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目，這樣一直持續(xù)下去?！崩锝忉屨f(shuō)被培養(yǎng)的黑帶的第一門(mén)課就是測(cè)量。他們主動(dòng)要求學(xué)習(xí)，主動(dòng)請(qǐng)求幫助。這些問(wèn)題諸如，現(xiàn)在馬上開(kāi)始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目第一步驟，你是否做好了準(zhǔn)備？然后他們會(huì)問(wèn)那第一步是什么？”我們兩人都笑起來(lái)。”拉里承認(rèn)說(shuō)。“嘿，你知道，我也知道，舉行一周新規(guī)劃培訓(xùn)班，對(duì)每個(gè)人說(shuō)來(lái)都是一場(chǎng)可怕的噩夢(mèng)。用這種方法學(xué)員就能夠記住所學(xué)的知識(shí)，而且他們?cè)谡n堂里也會(huì)有更多學(xué)習(xí)的動(dòng)力。授課者只不過(guò)把他頭腦里的東西卸載給了你，不知道也不管你是否理解或掌握。幾天后，回到工作崗位，依然如故，并沒(méi)有變得更聰明?！案匾氖?，很少有人懂得如何把這些知識(shí)應(yīng)用到六西格瑪項(xiàng)目中去?！薄暗牵蟛糠纸?jīng)理不是已經(jīng)了解這些知識(shí)了嗎？”“當(dāng)然，有些人掌握了其中的一些，但是幾乎沒(méi)有人能夠掌握全部的東西?！芭嘤?xùn)有4個(gè)核心階段，它們配合六西格瑪策略中的4個(gè)方面：測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制改進(jìn)后的流程，這個(gè)新流程有益于提高顧客的滿意度、節(jié)約公司資金并且增加可觀的凈利?！八麄兊降讓W(xué)到了什么呢？”“哦，許多東西。他們還會(huì)立即為節(jié)省公司的資金采取行動(dòng)，因?yàn)樵谒麄兊牡谝粋€(gè)項(xiàng)目上他們就已經(jīng)開(kāi)始應(yīng)用所學(xué)到的東西了。當(dāng)人們實(shí)踐了他們已經(jīng)學(xué)到的東西的時(shí)候，他們會(huì)更好地理解并且掌握所學(xué)的知識(shí)。”拉里說(shuō)。在每周培訓(xùn)后，黑帶會(huì)回到工作崗位并且將他們剛學(xué)到的東西付諸實(shí)踐?！薄拔蚁嘈?！”我說(shuō)?！奥?tīng)起來(lái)時(shí)間不短啊！”“放松點(diǎn)！”拉里說(shuō)。”我說(shuō)?！翱墒牵业拇_是取決于他們的表現(xiàn)，”他說(shuō)，揮了揮手示意我不要打斷他，“但是總的來(lái)說(shuō)，黑帶做了2年以上3年以下時(shí)工作最有效。“不要告訴我這不一定。顯而易見(jiàn)，如果你有許多名具有這兩方面才能的員工，那么，就會(huì)對(duì)你的工作十分有益。具有技術(shù)背景的管理人員在這一方面要比其他人員更加勝任?！昂苄疫\(yùn)，從尋找這些出類拔萃的人才的經(jīng)歷中，我們了解到一些情況?！崩镩_(kāi)玩笑說(shuō)?！蔽艺{(diào)侃地說(shuō)。如果每年有46個(gè)這樣的項(xiàng)目，一年內(nèi)就能為公司節(jié)省60萬(wàn)100萬(wàn)美元。執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶工作的重點(diǎn)是如何做，并且在做的過(guò)程中，他們竭盡全力去達(dá)到目標(biāo)，決不動(dòng)搖。玩笑歸玩笑，但情況的確如此?！耙坏┍贿x中為黑帶，他們就會(huì)沖進(jìn)場(chǎng)，抓住牛的角，然后……”“又來(lái)老一套了？”拉里笑了：“是的，那倒也是。這一點(diǎn)誰(shuí)都明白！”拉里一邊笑著，一邊攤開(kāi)雙手。但是坦率地說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)了一批正等待我們?nèi)ネ诰虻挠胁鸥傻娜?，他們?cè)趯ふ覚C(jī)會(huì)證明自己并想脫穎而出——坦率地說(shuō)，這些人比我們所期望的要多?！蔽艺f(shuō)。他們起著承上啟下的作用。當(dāng)然不是每個(gè)人都具備這種復(fù)合型才能?！笆紫?，你必須找到這樣的人，這些人有智慧，有魄力，并且樂(lè)意去思考‘盒子外部’的事，就是我們所說(shuō)的具有非常規(guī)的思路。“問(wèn)得好。一個(gè)公司犯的最大的錯(cuò)誤就是任命一名不稱職的人擔(dān)任黑帶，這可能導(dǎo)致整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的失敗。”“對(duì)你有什么樣的幫助？”我疑惑地問(wèn)?！昂伲镉?jì)，不要笑?！白屛襾?lái)總結(jié)一下：黑帶大師協(xié)同各位負(fù)責(zé)人工作，一起去選擇他們將要進(jìn)行的項(xiàng)目并挑選將要參加此項(xiàng)工作的人員，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)這些人員來(lái)獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶?！巴郏蔽艺f(shuō)，“這可真是與眾不同?！薄暗纫幌?，”我納悶地問(wèn)?！蔽艺f(shuō)。為了做好這些工作，黑帶大師必須有能力選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目和人員，然后講授、指導(dǎo)和監(jiān)督這些人員。然后他們培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實(shí)施六西格瑪?shù)娜藛T，并且報(bào)告公司有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展。這就意味著，他們向全公司選取出的黑帶講授六西格瑪?shù)木琛＠餆o(wú)可奈何地笑了笑?！安贿^(guò)，他們被稱作是‘黑帶大師’（Master Black Belts）的。”“那么誰(shuí)是項(xiàng)目管理者呢？”我問(wèn)道?！斑@是在實(shí)施新方案時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到的事情。最終，我只好把新分配的任務(wù)放在一邊，回去干那份掙工資的活兒?！拔矣浀糜泻芏啻挝覐睦习迥抢镱I(lǐng)到新的任務(wù)，但同時(shí)仍然必須完成所有的例行工作——結(jié)果哪一項(xiàng)工作也沒(méi)能做好?！薄昂弥饕狻！皩?duì)了！謝謝?！绊?xiàng)目負(fù)責(zé)人吧。我不只一次地懷疑被指派承擔(dān)這類任務(wù)的人是辦公室的一些平庸之輩，而且有時(shí)候我懷疑這個(gè)人就是我自己。首席執(zhí)行官這樣做的目的就是告訴經(jīng)理們，對(duì)待六西格瑪他是認(rèn)真的，而且他還會(huì)為確保六西格瑪項(xiàng)目的成功提供支持。如果這位首席執(zhí)行官遇到突然事件猝死，你知道，其實(shí)，接班人的人選早已在他的腦海中了?！边@時(shí)，拉里話鋒一轉(zhuǎn)，問(wèn)道：“想聽(tīng)個(gè)故事嗎？”“當(dāng)然。項(xiàng)目