【正文】 建立數(shù)字標準后，然后計算滿足標準需要緊一緊你的哪根‘松緊帶’，以及如何勒緊‘腹帶’。當然啦，如果我們提高了接地滾球的水平，我們接球的成功率提高了，贏球的幾率也就隨之提高了?！薄坝惺裁丛E竅？”我問道：“嘿！會不會我們又回到原來的地方，‘你能把工作做得更好一些嗎？’”“不是的，比你想像的要復(fù)雜得多，謝天謝地！”拉里哈哈大笑：“我們已經(jīng)確定了哪些關(guān)鍵質(zhì)量達不到期望值，我們就要關(guān)注于提高這些關(guān)鍵質(zhì)量的改進，從而改進整個流程?！暗拇_如此，”拉里贊同道：“這就是六西格瑪培訓課除了其他內(nèi)容外，還要教統(tǒng)計推理，這樣能幫助黑帶用最有效的方式收集與使用數(shù)據(jù)?！薄暗?，商業(yè)經(jīng)營不像減肥那么簡單。如果在查找原因的過程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個不成熟的方案。”“聽起來不錯，”我說：“但是你要找的東西是什么？你怎么知道你什么時候能夠發(fā)現(xiàn)它？”“如果你能回答缺陷什么時候出現(xiàn)，出現(xiàn)在什么地方，以及多長時間出現(xiàn)一次，你就已經(jīng)得到了你所需要的。是接騰空球的技術(shù)不好？扔球的胳膊有毛?。窟€是接地滾球的距離不夠？如果你進行的試驗正確，數(shù)字會告訴你答案。你所做的就是有意義的事。如果兩者之間的差距不大，那么通過改進工作你也不會得到太多的收益，這時你就應(yīng)該轉(zhuǎn)向另一個問題?！八阅阋呀?jīng)收集了所有的數(shù)據(jù)，下面該做什么呢？”“如果數(shù)據(jù)正確，”他說：“你就可以開始下一個步驟：分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進行比較，與競爭對手進行比較。測量也是如此。沒有正確的數(shù)據(jù)，你就無法做出正確的決策。有一種傾向是將測量過程匆匆一帶而過?！霸诹鞲瘳?shù)乃胁襟E中，”拉里說：“就測量階段的重要性和所需的時間與金錢而言，測量階段可能是最容易被忽視的?！蔽译m然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。比如說，一個棒球隊的隊員身高與其他隊隊員的身高相比，可能不算高，但這對勝負并不是至關(guān)重要的因素，因為他們在接地滾球時，也許會做得更好。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒有做到的事情?！芭e個例子，假如我們的問題是一貫性的問題，”拉里說，“我們就要找出在經(jīng)營方面誰的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領(lǐng)域的公司。怎樣把球發(fā)好？怎樣近穴擊球？怎樣推球入洞？然后與最好的發(fā)球手、最好的近穴擊球手、最好的推球入洞手比較，如何達到標準？最重要的是，了解優(yōu)秀高爾夫球運動員在每個方面都是怎么做的，而你為什么沒有那么做？他們的總分是不是比你高并不重要，重要的是他們都能教給你在高爾夫球比賽中的某一個技巧?！薄暗览砗芎唵?。博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當認為聯(lián)合信號公司的每個競爭對手至少有一件事情比聯(lián)合信號公司做得好。但是在與競爭對手做了比較之后，他們就會發(fā)現(xiàn)事實并非他們想像的那樣。與你們公司的業(yè)績相比怎么樣？大多數(shù)公司在開始用數(shù)字分析前，他們一般都會自以為在他們的領(lǐng)域中，無論是從質(zhì)量、效率還是顧客滿意度方面來講，他們都是首屈一指的。大多數(shù)公司只測量差錯數(shù)，而不測量機會數(shù)，這樣他們就永遠都不知道什么是可能的以及他們還相差多遠。在棒球隊里，就相當于接球員有多少次失誤——有幾個騰空球或幾個地滾球。然后，醫(yī)生才會要求你做進一步的檢查。當你說感到不舒服時，一名好大夫決不會只是簡單地說‘哦，先做幾項檢查吧’，因為他并不知道究竟要做什么樣的檢查，這樣做只會浪費大量的時間和金錢，甚至鉆進死胡同。”“測量什么？”我問拉里?！薄扒宄?，”我說：“這樣，首先我們明確了問題?！彼忉尩溃骸暗拇_，變綠燈時加速可以省出一兩秒鐘的時間，但要花掉我們更多的錢，這不值得。你要攻擊的是造船廠。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。”“哦，”我說：“然后呢？”“然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的?！薄八?，你應(yīng)該列出你遇到的所有的問題……”我說著，重新把他的話拉回到正題上。與其低頭看看自己的肚皮說‘嘿，我好象有點發(fā)胖了嘛’，你應(yīng)當看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數(shù)字，并且記下你減肥的目標數(shù)字。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會變得十分清晰，變成可以識別、可以改正的一件具體的事情。這樣，你就會清楚地知道應(yīng)當攻擊什么地方了！”“你知道，有些事情很有意思。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題。這個工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機遇就如同你第一次操作錄像機就是在一本糟糕的說明書指導(dǎo)下進行的一樣。發(fā)牢騷是不能解決問題，關(guān)鍵是要客觀地定義問題……”“用數(shù)字來表示？”“正確！如果我們說‘我們的質(zhì)量不穩(wěn)定’，或者說‘顧客不喜歡紐約口味的比薩餅’，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質(zhì)量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準確，你的目標就越清晰，你命中靶心的機會就越多。而是應(yīng)該集中精力在能夠解決的問題上。”我大度地回答?！薄耙虼耍繕瞬粌H是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙?！暗拇_如此，”他說：“但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡單地關(guān)注于結(jié)果，六西格瑪關(guān)注創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)的流程。第一步是定義（define）問題……”“就是癥結(jié)所在。第7章 過程的力量：六西格瑪?shù)奈鍌€步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量?！跋炊牎Ｋ麄兪刮议_始以一種完全不同的方式看待事物了?！彼f?！澳敲?，后來又怎樣了？”我問道。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省25萬美元。她告訴我，她仔細研究了規(guī)劃，對管理某些最關(guān)鍵項目的黑帶進行了相當長時間的篩選。對此我很懷疑！”“她還告訴我整個公司都要實施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。我當然沒有任何理由認為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實施一項他們非常關(guān)心的項目呢？”“是什么事情讓你改變想法的？”“卡西把我叫到她辦公室，準確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。我記得我們所有的人都不想被提升到這個崗位?！蔽掖笮?。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進行的。“不怎么激動！”拉里坦白地說，“我當時認為這件事必然會失敗?！邦櫩偷降紫胍裁矗俊崩锎鸬溃骸翱ㄎ鲗嵤┝鞲瘳敃r，我們發(fā)現(xiàn)她首先做的一件事就是從我們當中挑選出黑帶。當然我們也從來沒有向顧客調(diào)查過。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知。直接為顧客服務(wù)的員工知道機器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工。他說：“問題是，形勢在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變。”拉里說。20年前，我們還沒有雷達；20年前，幾乎沒有人上因特網(wǎng)或有移動電話。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。工作的間歇，我們免費領(lǐng)到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實在是令人難以下咽。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強者?！薄暗牵斂ㄎ鳌崩镎f。而且，那時候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力‘燒錢’。老實告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經(jīng)營理念是什么?！爱斘覄偟矫绹人_餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠都不會有什么起色了。“大約10年前，在我離開收發(fā)室轉(zhuǎn)到美國比薩餅公司后不久。但是，蘇姍還沒有把我們遺忘，也絲毫沒有表現(xiàn)出厭煩?！薄巴?！”“你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進行的最重要的行動了’。到了1998年，%。韋爾奇?！薄坝心男┕?？”“都是你熟悉的，”拉里說，“采用六西格瑪?shù)墓镜拿麊文钇饋硐袷恰敦敻弧?00強名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號、索尼、摩托羅拉以及寶利來等等。“是誰首先提出這個方法的？”“確切地說，六西格瑪思想已經(jīng)存在一段時間了，”拉里說，“20世紀80年代中期，摩托羅拉公司的幾名員工提出了這個概念，并且對它進行了改進?！皶r間長短取決于很多因素?！崩镎f。”“那么，你究竟做了些什么呢？”我問道?！崩飳ξ业牟恍几械讲黄?，伸了伸雙臂?！蔽肄揶淼匦α诵Αｍf爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當一名出色的黑帶?！捌渲械馁哂直惶嵘秊樨撠熑耍詈筮綀?zhí)行負責人。”“那么，當綠帶被提升后，黑帶有什么改變？”“最好的黑帶會被提升到黑帶大師?！薄芭c工蜂不同的是，”拉里繼續(xù)說，“如果綠帶工作做得好，他們能夠升到黑帶。這就是六西格瑪?shù)牧α?。”拉里說。”我說。綠帶向黑帶提供進行項目所必需的支持。很顯然，好的業(yè)績一定能夠得到獎勵?！拔矣袀€朋友，他剛開始練武術(shù)就被授予了綠帶。“綠帶也有份?！皥?zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人以及黑帶也是這樣嗎？好像黑帶必須承擔最大的責任?！彼f，“因為不存在諸如‘你們期望什么’，‘什么時候’和‘為什么’等問題，大家各負其責，由于一切都可以測量，所以當一個項目結(jié)束后，不會產(chǎn)生團隊的每個成員的工作得不到正確的評估的問題。”“說到點子上了~！”我說，拉里又在我的背上輕輕地拍了一下。他們當中只有一個人舉了手！”拉里說?！拔覀冞€發(fā)現(xiàn)了一件事，”拉里補充說，“就是人們看起來似乎很喜歡體制、攻關(guān)計劃、數(shù)字化目標以及六西格瑪提供的特殊角色?？雌饋砗孟裎业闹饕ぷ骶褪沁@樣的——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了。當你有了這么大的權(quán)力和責任后，你就會對工作感興趣。”我回應(yīng)道。統(tǒng)計工具是用于分析你干得如何以及下一步需要做些什么的?！崩镅a充說。如果你僅僅是某個委員會的一名成員，或者沒有人能真正的控制團隊或者對團隊的成敗負責，那么就不要對這個團隊抱很大的期望。假如某事是你負責的，你會為此獲得榮譽或者為此受到責備。隨后他們會足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已’?！崩镎f。“記住，高層的執(zhí)行負責人以及實施負責人、項目負責人可能是決定要做什么的人，而真正實施的則是黑帶大師和黑帶……”“由誰來考慮怎樣去做，這我確實記得?！霸谡麄€環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是六西格瑪項目中的專職人員，他們的工作僅限于六西格瑪項目?！薄昂玫模阋呀?jīng)告訴我黑帶是干什么的了，”我說，“但是你還沒有告訴我為什么黑帶的角色更重要?！盷“對，不是他們?！拔艺J為你現(xiàn)在已經(jīng)能夠體會為什么黑帶是所有環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)了。想想看，如果你學習高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會給你講解一個小時，讓你練習一周，然后回來再學習下一步的課程。他們上1周的課，然后回到他們各自的工作崗位，在一個具體的項目上實踐他們學到的知識。一旦他們坐到培訓班里，他們就意識到，六西格瑪是他們不熟悉的方法讓他們學習熟悉的內(nèi)容，而且六西格瑪適用于每件事?！爱斔麄冎酪恢芎笏麄儗⒁獞?yīng)用學過的東西并且對此負責時，一切情況都改變了?！暗俏覀兺ㄟ^向他們提問題，順利地進行了培訓?！薄巴耆_?！薄澳阒溃崩镅a充說，“我們起初在讓美國比薩餅公司的員工對六西格瑪產(chǎn)生興趣上有一場實實在在的斗爭……”“你不用說了！”我大聲說。正如我前面所說的，對于六西格瑪，他們是將黑帶培訓分成4個部分，并且在每周培訓后，讓學員回去應(yīng)用已經(jīng)學到的知識。”“言之有理，”拉里說，“我們稱這些課程為知識垃圾。這些年來，你參加過多少次培訓課程？”“哦，天哪，”我說，“二十幾次，也許還要多？”“那么，你學到了什么？”“通常是一連坐好幾天，在講臺上的人將一連串的概念往你腦子里灌，填鴨似的，大部分概念既不清楚又難以理解?！崩镎f。這4個階段是由統(tǒng)計學、定量基準以及實驗設(shè)計等等組成的?！崩锎鸬??！薄澳敲?，”我說。按照這個方法，他們能夠真正明白六西格瑪?shù)膶嵤┻^程，不會在漫長的培訓中失去思維的能力?！坝芯淅显捳f‘告訴我，我會忘記；給我看，我會記?。蛔屛覅⑴c，我會理解’。”“如果對他們進行連續(xù)4周的培訓不是更快些嗎？”“是更快些，但是成效很小。“我想我以前聽說過！”拉里笑著說：“我應(yīng)該解釋一下?！斑@沒有什么壞處?！澳敲?，下一個問題是，你們挑選了最好的黑帶選人后，如何去培訓這些杰出人才？”“非常精心，”拉里回答說，“培訓持續(xù)4周時間……”“4周！”我脫口而出。”“謝謝你的直言不諱?！崩镄ζ饋??！薄耙话闱闆r下，黑帶的服務(wù)期有多長？”我問道。當然也不完全是這樣，有時新手也有勇氣征服長期的項目。我們已經(jīng)學會了去尋找那些既熟悉公司但又被公司的陳舊管理方式挫傷了積極性的人?！澳銈兪窃鯓影l(fā)現(xiàn)這些出類拔萃的人的？”我問道?！澳阌帚@牛角尖了?！薄斑€不知道項目在哪里呢，你就開始談?wù)摴?jié)約錢了。當然他們達到目標的可能性是存在的。他們幫助項目籌集資金，然后決定如何使用資金。他們必須知道什么時候抓住，什么時候抱住，什么時候脫身以及什么時候跑掉。我笑了笑，但是當他說到這點時，我不由自主地想到了我自己。有才智、有抱負的人不甘心屈居第二?！澳憧赡軙@樣想，”拉里反駁道，“很顯然，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的?！薄皩ふ壹@些才能于一身的人才肯定很困難。他們需要做的最重要的事情是把六西格瑪從想法轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。黑帶必須同時具有常人不具備的管理和技術(shù)兩方面的才能：具有激勵一線員工熱情的能力和贏得上司信任的能力?！崩镎f?！薄澳敲春趲侨绾问沽鞲瘳敵晒Φ哪?？”我追問道?！昂趲钦嬲鼍唧w工作的人員，”拉里解釋說，“他們是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導(dǎo)者。”拉里說著，假裝握緊了拳頭，“被任命為黑帶使我走出了死氣沉沉的狀況，使我走上了事業(yè)的快車道?！薄芭丁趲?！”我用玩笑的口氣說?！薄艾F(xiàn)在你明白了！”拉里強調(diào)說，“我已經(jīng)講了不少了，”他補充說?！澳愕囊馑际钦f，顧問工作的最終目標就是使他們自己被淘汰？”“你說得對極了！”拉里微笑著回答說。“是啊，這正是為什么首先要讓外部的顧問負責這項工作的原因，”拉里說，“但是當接受過培訓的人員已經(jīng)準備就緒，他們就開始從顧問那里接手黑帶大師的工作?！薄笆虑檫€真不少呢。黑帶大師是主要負責人，負責公司從上到下實施持久而根本的變革。在上層，他們幫助負責人選擇好的項目和實施項目的人?！昂冒桑冒?，”我說著，顯得平和些了，“那么誰是黑帶大師？”“當一家公司首次決定實施六西格瑪時，”拉里解釋說，“黑帶大師的角色是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔