【正文】 先認(rèn)股權(quán)或發(fā)資金，也可以是用每個(gè)項(xiàng)目節(jié)約下來(lái)的錢的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。”“講得好，我的老朋友，”拉里說(shuō)，“但是，聽我說(shuō)，當(dāng)你聽完六西格瑪是如何工作的之后，我想你會(huì)相信它的確與其他的管理方法有很大的區(qū)別。我首先要問(wèn)的只是一些最基本的問(wèn)題——事實(shí)上，我能想到要問(wèn)的惟一的問(wèn)題就是“六西格瑪?shù)暮咕烤故鞘裁础??！蔽腋胶椭?，慶幸有機(jī)會(huì)擺脫無(wú)知的窘態(tài)。”拉里哈哈大笑。事實(shí)上，我們已經(jīng)消除了壞的比薩餅，現(xiàn)在我們正在消除其他方面的誤差?！皩?shí)施六西格瑪?shù)娜顺Ｕf(shuō)‘如果你不能用數(shù)字來(lái)表達(dá)你想說(shuō)的事情，大概連你自己也不明白你在談?wù)撔┦裁础?。他們捫心自?wèn)，我們能夠在提供給客戶良好的質(zhì)量的同時(shí)還能掙到錢嗎？但是一些六西格瑪公司解決了這個(gè)問(wèn)題。我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的問(wèn)題。就其本身而言，是非常好的管理方法；還有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系—9000（ISO 9000），ISO 9000有助于忠實(shí)記錄并證明我們的工作，但對(duì)于改進(jìn)產(chǎn)品和流程的質(zhì)量似乎沒有多大的幫助；還有一些其他的管理方法，但是我已經(jīng)想不起來(lái)了?！耙恍┍容^好的上司仍然只注意最終產(chǎn)品，”他補(bǔ)充說(shuō)，“他們花費(fèi)了全部的時(shí)間嘗試用新方法去識(shí)別那些已經(jīng)做壞的‘餅干’，并保證這些壞餅干在到顧客手里之前被挑出來(lái)。于是，我用拉里的話說(shuō)道：“要讓顧客滿意并且增加利潤(rùn)?！薄澳悄闶窃趺粗肋@些的？”拉里感到意外地問(wèn)。然后任命一個(gè)人去負(fù)責(zé)該項(xiàng)目?！薄安皇沁@么簡(jiǎn)單，”拉里反駁說(shuō)，“項(xiàng)目是由中層的黑帶管理的。如果領(lǐng)導(dǎo)不打算去做取得成功所必須的工作，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法取勝。一名好的首席執(zhí)行官可能會(huì)指派他的高層管理人員去監(jiān)督和支持整個(gè)項(xiàng)目，這就給公司的每一位員工發(fā)出了信號(hào)：公司是認(rèn)真的?！崩镎f(shuō)?！蔽也淮_定地說(shuō)?！昂冒?，好吧，”我說(shuō)著，顯得平和些了，“那么誰(shuí)是黑帶大師？”“當(dāng)一家公司首次決定實(shí)施六西格瑪時(shí)，”拉里解釋說(shuō)，“黑帶大師的角色是由作為六西格瑪專家身份進(jìn)入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的外部顧問(wèn)擔(dān)任?！崩镎f(shuō)著，假裝握緊了拳頭，“被任命為黑帶使我走出了死氣沉沉的狀況，使我走上了事業(yè)的快車道。有才智、有抱負(fù)的人不甘心屈居第二。我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了去尋找那些既熟悉公司但又被公司的陳舊管理方式挫傷了積極性的人。”“如果對(duì)他們進(jìn)行連續(xù)4周的培訓(xùn)不是更快些嗎？”“是更快些，但是成效很小。”“言之有理，”拉里說(shuō)，“我們稱這些課程為知識(shí)垃圾。想想看，如果你學(xué)習(xí)高爾夫課程、鋼琴課程或者任何一門課程，老師都不會(huì)給你講解一個(gè)小時(shí)，讓你練習(xí)一周，然后回來(lái)再學(xué)習(xí)下一步的課程。假如某事是你負(fù)責(zé)的，你會(huì)為此獲得榮譽(yù)或者為此受到責(zé)備。他們當(dāng)中只有一個(gè)人舉了手！”拉里說(shuō)?！蔽艺f(shuō)?！崩飳?duì)我的不屑感到不平，伸了伸雙臂。”“哇！”“你大概能夠明白，” 拉里總結(jié)說(shuō)，“這就是為什么韋爾奇稱六西格瑪是‘通用電氣迄今為止著手進(jìn)行的最重要的行動(dòng)了’。在第一次會(huì)議上，她告訴我們要使事情來(lái)個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，我們要成為這一行業(yè)的強(qiáng)者。我明白有時(shí)候我不可能隱瞞我的無(wú)知。對(duì)此我很懷疑！”“她還告訴我整個(gè)公司都要實(shí)施六西格瑪，包括公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。第一步是定義（define）問(wèn)題……”“就是癥結(jié)所在。這樣，你就會(huì)清楚地知道應(yīng)當(dāng)攻擊什么地方了！”“你知道，有些事情很有意思?！薄扒宄?，”我說(shuō)：“這樣，首先我們明確了問(wèn)題。博西迪告訴他的員工，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)為聯(lián)合信號(hào)公司的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少有一件事情比聯(lián)合信號(hào)公司做得好。有一種傾向是將測(cè)量過(guò)程匆匆一帶而過(guò)。如果在查找原因的過(guò)程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個(gè)不成熟的方案。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們要把接球成功率從平均85%提高到95%。是接騰空球的技術(shù)不好？扔球的胳膊有毛??？還是接地滾球的距離不夠？如果你進(jìn)行的試驗(yàn)正確，數(shù)字會(huì)告訴你答案?！蔽译m然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。與你們公司的業(yè)績(jī)相比怎么樣？大多數(shù)公司在開始用數(shù)字分析前，他們一般都會(huì)自以為在他們的領(lǐng)域中，無(wú)論是從質(zhì)量、效率還是顧客滿意度方面來(lái)講，他們都是首屈一指的。你要攻擊的是造船廠。這個(gè)工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機(jī)遇就如同你第一次操作錄像機(jī)就是在一本糟糕的說(shuō)明書指導(dǎo)下進(jìn)行的一樣?！跋炊?。我記得我們所有的人都不想被提升到這個(gè)崗位。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務(wù)的員工?！崩镎f(shuō)。韋爾奇。韋爾奇在通用電氣公司就曾經(jīng)告訴過(guò)他的員工，如果他們想要得到提升，他們最好首先當(dāng)一名出色的黑帶。很顯然，好的業(yè)績(jī)一定能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)?？雌饋?lái)好像我的主要工作就是這樣的——沒有目的、千篇一律、忙忙碌碌、沒完沒了?！崩镎f(shuō)。一旦他們坐到培訓(xùn)班里，他們就意識(shí)到，六西格瑪是他們不熟悉的方法讓他們學(xué)習(xí)熟悉的內(nèi)容，而且六西格瑪適用于每件事?！崩镎f(shuō)?！斑@沒有什么壞處。“你又鉆牛角尖了?！薄皩ふ壹@些才能于一身的人才肯定很困難?！薄艾F(xiàn)在你明白了！”拉里強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“我已經(jīng)講了不少了，”他補(bǔ)充說(shuō)?！盁o(wú)所不知的專家嗎？”“問(wèn)得好，”拉里說(shuō)，對(duì)我最新的俏皮話一笑置之。”越來(lái)越有意思了，我想?！崩镎f(shuō)。巴頓等人都紛紛采取博西迪的做法?！笆沁@樣的，”我表示贊同，“那么，各種角色都要做些什么呢？”“還是從上層開始?！斑@就是等式的一邊——人的力量。在實(shí)施六西格瑪時(shí)，你每次選擇一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)項(xiàng)目去解決，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這么做以后差別有多大??！”“好，”我說(shuō)，“但是應(yīng)該選擇哪一個(gè)問(wèn)題呢？”“選擇你認(rèn)為能為你我?guī)?lái)最大收入的問(wèn)題。其實(shí)，我想這主要是出于我們自己的需要?！澳敲矗蔽艺f(shuō)，準(zhǔn)備提出質(zhì)疑，“你是怎樣找到最重要的問(wèn)題所在的？”拉里用一個(gè)問(wèn)題來(lái)回答我的提問(wèn)：“想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？”“為了改進(jìn)……不，等一等?！澳闾岬降倪@些方法中的大多數(shù)都試圖達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。拉里對(duì)我的懷疑一笑置之：“這可是你自找的。”我簡(jiǎn)直沒有勇氣提及我們美國(guó)漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類似傳媒上花費(fèi)了多少錢。他們似乎是教會(huì)了我們?nèi)ゴ蜈A每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兺度胨械臅r(shí)間和資金使顧客滿意，與此同時(shí)卻增加了成本。但是當(dāng)你不用數(shù)字而是用其他形式給目標(biāo)下定義時(shí)，目標(biāo)很快就會(huì)變得主觀而模糊?！薄暗牵銘?yīng)該看見的是，1天12個(gè)做壞的漢堡將使你失去12位終身客戶，且不談那些經(jīng)客戶口頭傳出的不好的話啦。假如你的公司在1西格瑪?shù)燃?jí)的情況下工作，就意味著每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)（defects per million opportunities,DPMO）會(huì)出現(xiàn)70萬(wàn)個(gè)缺陷。與要求相比，這個(gè)變化量是相當(dāng)小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。如果你還是我多年以前在收發(fā)室認(rèn)識(shí)的那位能用所學(xué)知識(shí)解決問(wèn)題的那個(gè)家伙的話，我認(rèn)為你也是會(huì)信服的——如果你能給它一個(gè)機(jī)會(huì)的話。當(dāng)我在美國(guó)漢堡公司工作的時(shí)候，我曾接受過(guò)十幾種管理方法的培訓(xùn)?！薄胺乐故д`恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢，而且任何人都能做到。索性我聚集起我那被拉里的談話激起的一點(diǎn)點(diǎn)熱情，說(shuō)道：“那么，六西格瑪是怎么回事？”“六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋?lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單，”拉里說(shuō)：“它將人的力量和過(guò)程的力量結(jié)合在一起?！钡谌?了解六西格瑪“很多人一聽到‘六西格瑪’就會(huì)感到恐懼。拉里大笑：“不是的，是6？。貝克就做了比薩餅部門的領(lǐng)導(dǎo)。”“哦，是的。但是自從他的兩個(gè)女兒上初中后，他很不情愿地為她們?cè)跇巧涎b了第二部電話?！薄盎舾壬呀油?。我在做什么？我已經(jīng)有5年沒有和這個(gè)家伙聯(lián)系過(guò)了！我能說(shuō)些什么呢？“嘿，你猜誰(shuí)剛剛被炒魷魚了？”到底我要從他那里得到什么呢？后來(lái)我想，或許我當(dāng)時(shí)只是想找個(gè)人傾訴，在面對(duì)家人前找個(gè)人訴說(shuō)我的經(jīng)歷。我們大言不慚地談?wù)撝绻晌覀儊?lái)管理美國(guó)食品公司，我們將會(huì)如何變革?！皢?，這不是你的錯(cuò)誤。平素部門里的朋友們也顯得很不自在，甚至沒有人到我辦公室和我道別。《六西格瑪?shù)牧α俊诽K比爾相反，每一個(gè)路過(guò)我窗邊的人都加快了腳步，迅速地瞥我一眼，就趕忙繼續(xù)往前走?！蔽以噲D安慰自己：“沒有人再要去吃漢堡，現(xiàn)在是墨西哥食品和亞洲食品的天下，也許還會(huì)出現(xiàn)其他一些流行食品，但那決不是漢堡包。美國(guó)食品公司創(chuàng)立于20世紀(jì)50年代，最初是面對(duì)快餐的批發(fā)商；后來(lái)一位精明的決策者認(rèn)識(shí)到應(yīng)該開設(shè)自己的快餐連鎖店。然而，我還沒有理清思路，已經(jīng)有人接了電話?！薄昂伲匣镉?jì)！”拉里在電話的一端大叫，比我預(yù)料的聲音還要大?！拔也逻@是職業(yè)病吧，我在工作中節(jié)約慣了。”他很善良，沒有過(guò)多地追問(wèn)下去?！薄澳莻€(gè)美國(guó)快餐女王？”我們倆都忍俊不禁，因?yàn)榭ㄎ骶褪前⒗當(dāng)?shù)字6加上希臘字母？（西格瑪）。”拉里介紹說(shuō)，“他們要么認(rèn)為‘六西格瑪’系統(tǒng)過(guò)于神秘、過(guò)于復(fù)雜，要么就認(rèn)為那是老板強(qiáng)加給他們的麻煩事。還是很懷疑，對(duì)嗎？”他問(wèn)道。每個(gè)人都能用這個(gè)方法去幫助公司，也幫助自己。所有這些培訓(xùn)聽起來(lái)都是大套的商業(yè)理論，而后來(lái)只變成一些改進(jìn)建議而被堆進(jìn)成堆的文件當(dāng)中。好，有什么問(wèn)題你就提吧。但是，如果溫度是在5588華氏度之間波動(dòng)，那么這個(gè)變化量就不符合要求了?！薄澳翘愀饬恕Ｄ憧芍?，1位滿意的客戶會(huì)影響到3個(gè)人，1個(gè)不滿意的客戶會(huì)向20個(gè)人抱怨。然而數(shù)字卻能帶給你清晰而準(zhǔn)確的目標(biāo)。好，此時(shí)這正是我向拉里提及此事的良機(jī)。僅僅是為了吸引顧客上門，我知道這個(gè)數(shù)目就有數(shù)百萬(wàn)美金，但是顧客來(lái)到我們店里后，在使他們滿意方面，我們的花費(fèi)卻微不足道?！碑?dāng)招待清理我們的餐桌時(shí)，我們一邊喝著新鮮美味的咖啡，一邊開始了更加深入的討論。他們都是一類像‘嘿，你看能否把你的工作干得更好些’的東西?！蔽疫B忙停住。但是在自助餐廳，人們不必每天都吃我們美國(guó)漢堡生產(chǎn)的漢堡，雖然我們自己是每天必吃。”他說(shuō)。一個(gè)好的橄欖球教練會(huì)告訴你同樣的話，每一名隊(duì)員都有他明確的分工，踢不好球要負(fù)責(zé)，踢得特別好的球員要給予獎(jiǎng)勵(lì)?！崩镱D了一下，眨眨眼詢問(wèn)我是否愿意聽他繼續(xù)說(shuō)下去，我點(diǎn)了點(diǎn)頭?！薄皳Q句話說(shuō)，六西格瑪是一項(xiàng)比你我在小快餐店中所能見到的大得多的運(yùn)動(dòng)?！霸诹鞲瘳旐?xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中工作的人通常都是公司中最有價(jià)值的員工。我不只一次地懷疑被指派承擔(dān)這類任務(wù)的人是辦公室的一些平庸之輩，而且有時(shí)候我懷疑這個(gè)人就是我自己?！安贿^(guò)，他們被稱作是‘黑帶大師’（Master Black Belts）的。“讓我來(lái)總結(jié)一下：黑帶大師協(xié)同各位負(fù)責(zé)人工作，一起去選擇他們將要進(jìn)行的項(xiàng)目并挑選將要參加此項(xiàng)工作的人員，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)這些人員來(lái)獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶?！蔽艺f(shuō)?！崩镩_玩笑說(shuō)?！薄拔蚁嘈?！”我說(shuō)?！案匾氖牵苌儆腥硕萌绾伟堰@些知識(shí)應(yīng)用到六西格瑪項(xiàng)目中去。”拉里解釋說(shuō)被培養(yǎng)的黑帶的第一門課就是測(cè)量?！鞍皖D將軍說(shuō)過(guò)，‘不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)?lái)一些刺激，我會(huì)更加負(fù)責(zé)的?！薄昂?，”拉里說(shuō)，“在六西格瑪中，還有更多的含義?！薄斑@不過(guò)是許愿。1995年，%?！拔覀兝速M(fèi)了不少的資金！那些比薩餅店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒有呼應(yīng)。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。拉里補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng)理助理?！蔽移炔患按?fù)]了揮我的雙拳?！薄叭绻銉H僅對(duì)醫(yī)生說(shuō)‘我感覺不舒服’，而醫(yī)生又不問(wèn)你更多的問(wèn)題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。”“以我們的業(yè)務(wù)為例，如果我們想把比薩餅盡快送到顧客手里，我們不必非要加快送貨車的速度。為什么不呢？他們一般從業(yè)已經(jīng)有一段時(shí)間——有足夠的理由這樣認(rèn)為。例如：在棒球比賽中，接球和扔球是提高棒球水平的關(guān)鍵。如果你沒有獲得你需要的數(shù)據(jù)，那么就回到試驗(yàn)地，進(jìn)行新的試驗(yàn)——與醫(yī)生要做更多的檢查是一樣的。也就是說(shuō)，我們需要在接100個(gè)地滾球中，有90個(gè)球要接成功，而不是像我們目前這樣只能成功地接75個(gè)。”拉里說(shuō)：“但不要只把重點(diǎn)放在問(wèn)題的癥狀上，要找出根本原因。這是因?yàn)闇y(cè)量階段并不十分引人注目，而且也不會(huì)有實(shí)際的行動(dòng)發(fā)生。”“前面我曾提到，聯(lián)合信號(hào)公司前首席執(zhí)行官勞倫斯如果我們采取加快烘烤過(guò)程的辦法，那么我們就找到了一種花費(fèi)少但收益大的方法?！盷“想想看，”拉里接著說(shuō)：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說(shuō)‘?dāng)橙岁嚨氐碾S便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了’這類話的；他們會(huì)說(shuō)‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地’?！彼f(shuō)：“流程是按下面的步驟進(jìn)行的?！崩镎f(shuō)，“她告訴我說(shuō)，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。”“那么，答案是什么？”我問(wèn)道。貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了6億美元。“嘿，我就是這樣得到提升的?！薄跋窆し湟粯?。我知道我就是這樣的人！”“我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過(guò)一個(gè)培訓(xùn)班，”拉里繼續(xù)說(shuō)道，“并且調(diào)查過(guò)20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇。換句話說(shuō)，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大。之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目，這樣一直持續(xù)下去。幾天后，回到工作崗位，依然如故，并沒有變得更聰明。在每周培訓(xùn)后，黑帶會(huì)回到工作崗位并且將他們剛學(xué)到的東西付諸實(shí)踐?！昂苄疫\(yùn)，從尋找這些出類拔萃的人才的經(jīng)歷中，我們了解到一些情況。但是坦率地說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)了一批正等待我們?nèi)ネ诰虻挠胁鸥傻娜?，他們?cè)趯ふ覚C(jī)會(huì)證明自己并想脫穎而出——坦率地說(shuō)，這些人比我們所期望的要多。“嘿，伙計(jì)，不要笑。拉里無(wú)可奈何地笑了笑?！绊?xiàng)目負(fù)責(zé)人吧?！薄斑@些負(fù)責(zé)人都做些什么呢？”“實(shí)施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實(shí)施全過(guò)程提供領(lǐng)導(dǎo)，參與項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任?！薄暗撬獜钠髽I(yè)高層開始啟動(dòng)。從一開始，決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須有采用六西格瑪?shù)尿?qū)動(dòng)力，并鼓勵(lì)整個(gè)組織去實(shí)施?！薄暗沁@些角色都是些什么呢？”“他們是這樣分工的，從上層開始……”“當(dāng)然，”我說(shuō)，“典型的從上至下的管理。找出那種耗資最大的問(wèn)題，那種有最大改進(jìn)余地而且能帶來(lái)最大節(jié)約并使顧客滿意的問(wèn)題。不知為什么，我們就是沒有看到這些。多年來(lái)我已經(jīng)學(xué)會(huì)了游戲規(guī)則，學(xué)會(huì)在一種新的管理方法出現(xiàn)時(shí)用新的語(yǔ)言講話。很顯然，我們倆的上司很相似?！芭?，天哪，”我搖著腦袋說(shuō)，“讓我想