【正文】 在看到項(xiàng)目的價(jià)值和了解到采取行動(dòng)的緊迫性以后，人們才會(huì)支持組織的變革。理想的情況是，差額只出現(xiàn)幅度很小的正向、負(fù)向波動(dòng)。項(xiàng)目成本很容易估計(jì)：雇員數(shù)和雇員工資已知，亦可得到設(shè)備、工作場地、管理費(fèi)用的數(shù)據(jù)等。 參考文獻(xiàn)： 1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review － 32． 2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos”Review － 67 3 . Prahalad and “The new meaning of quality in the information on a GE” A plete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGrawHill 20xx． 孫靜譯，《 6西格瑪手冊(cè)》，清華大學(xué)出版社， 20xx 年。成本計(jì)算建立在企 業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，而收益計(jì)算則恰恰相反。 預(yù)算可以看作對(duì)未來發(fā)生費(fèi)用的預(yù)測，包括直接勞動(dòng)力預(yù)算、輔助性服務(wù)預(yù)算和采購物品預(yù)算。 項(xiàng)目的管理與實(shí)施 大型的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，通常要波及到組織中的很多人，這些受影響的人可稱為項(xiàng)目 “ 受益人 ” 。這種組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是，獨(dú)立的職能部門優(yōu)化本部門的運(yùn)作，往往會(huì)損害組織的總體利益，部門管理者常常為了爭取有限的預(yù)算而競爭。 6 西格瑪所針對(duì)的、所提升的，也正是廣義的質(zhì)量水平。 韋爾奇以他傳奇般的經(jīng)歷，引領(lǐng)著 “ 百年老店 ”GE 繼續(xù)創(chuàng)造輝煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，網(wǎng)絡(luò)冬天來臨，歐美 經(jīng)濟(jì)受到?jīng)_擊，人們信心動(dòng)搖不定之際， GE的成功愈加顯示其不可替代的重要意義。 既然 6 西格瑪要提升廣義質(zhì)量水平，那么，僅靠質(zhì)量部門本身是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但是，為顧客提供增值的產(chǎn)品與服務(wù)，需要不同職能部門的通力合作。應(yīng)盡可能地將受益人的利益與項(xiàng)目的目標(biāo)結(jié)合起來，否則，受益人可能 會(huì)為了各自的利益，有意、無意地做出對(duì)項(xiàng)目實(shí)施不利的事情。沒有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)測未來，因此，預(yù)算