【正文】 具體解決方法已在第三章介紹。這類沖突往往影響較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現(xiàn)出來。處理沖突——沖突時刻存在，引導不好就會出問題在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本單位實際的企業(yè)文化。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。三個和尚沒水吃就是這個道理。如果單位有閑置人員，對單位的其它人員影響極大。否則到了需要用人的時候青黃不接，業(yè)務工作就無法順利進行，以至影響單位的發(fā)展。正因為如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該采用現(xiàn)代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓他們。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其它人員交流經(jīng)驗和看法等。研討會、報告會研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進行的一個種培訓方式。一般來說，短期學習班有較強的目的性。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。各種領導小組、委員會等管理者如果有機會參加單位的各種領導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓。盡管有不少問題，但是職務輪換仍不失為一種有益的培訓方法。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務。職務輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。職務輪換職務輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。有計劃的提級在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進的方向。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務，所 以有時受到一定的限制。對管理人員的培訓大部分是在職培訓。對管理人員的培訓應能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關系的模式，才能表明與管理人員培訓有關的過程。然而在一個單位里，則應該以單位的發(fā)展為主要目的而設定培訓，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。這樣的培訓沒有任何效果。只培訓少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結(jié)果如何卻不太關心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數(shù)位。例如：一個準備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規(guī)劃關系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機關，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其它單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。常見的失敗情況有以下幾種：培訓工作沒有與單位的總目標相結(jié)合單位不管是培訓專業(yè)技術人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標。這就是為什么現(xiàn)在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內(nèi)容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過不斷強化、培訓的管理人員，在人數(shù)和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進行技術方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發(fā)。使員工更好地適應單位的工作環(huán)境和單位的團隊環(huán)境，更好地完成任務又和其它的員工加強交往和溝通。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。而能否成功地適應變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發(fā)自己的員工。培訓與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。例如不太熟悉業(yè)務及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務、了解情況，不必為其考慮更多的其它問題而越來越受到單位的重視。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓產(chǎn)生。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。（三）不能為考核而考核另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因為有時考核會受到其它因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。同時，了解自己與其它員工，尤其是員工之間的差距。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀律等。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其它單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。但絕對的公平是不可能的。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領導，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。人們希望勞動報酬與自己付出相等。因為員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現(xiàn)問題。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。其形式多種多樣，有時以金錢出現(xiàn)，有時是以物質(zhì)出現(xiàn)。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質(zhì)獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。（一）薪金、福利的組成工資這是相對穩(wěn)定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其它政策性的補貼等構(gòu)成。薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質(zhì)兩個方面。 薪金、福利——根據(jù)貢獻大小進行分配 薪金、福利是激勵員工的重要手段。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。為了適應這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ椉夹g崗位的人員。這種有目的預定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計劃分不開的。有的單位已經(jīng)與有關院校掛鉤，預定本單位所需的人員。如要招聘一名計算機業(yè)務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機械報上的效果好得多。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位的情況。廣告媒介許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。（二）外部招聘在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時期，或者因為擴大了業(yè)務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉(zhuǎn)向社會這個巨大的人才市場。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。如工作調(diào)換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其它作用。因此，許多單位在出現(xiàn)職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時尋找合適的人選。因為任何人都不是十全十美的。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。提拔晉升選擇可以勝任這項空缺工作的優(yōu)秀人員。（一）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補這個位置。這一點，我國與發(fā)達國家之間還有相當?shù)牟罹?。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應該上。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的名牌大學畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認的。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個單位工作。招聘應從“人和事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔任某一職務，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。 人力資源開發(fā)與管理的要點招聘、錄用——什么位置用什么樣的人單位為了發(fā)展，首先是設法招到本單位所需要的人員。根據(jù)麥當勞的啟示，以及從“生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營型、資本經(jīng)營型”的觀點分析，筆者認為：如果你生產(chǎn)了99件合格品，后來偶然生產(chǎn)了一件不合格品，生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)或資本經(jīng)營型的企業(yè)應該根據(jù)這件不合格品進行整體策劃。因為現(xiàn)在世界上對產(chǎn)質(zhì)量量最高標準也是容許有不合格產(chǎn)品的。世界上任何一個企業(yè)都不敢說自己的產(chǎn)品百分之百沒有問題。而如果從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上來看，則可以從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度來運作。質(zhì)量管理只是企業(yè)管理中的一部分。不重視產(chǎn)質(zhì)量量，企業(yè)的發(fā)展就會成問題。在它的實際管理運作中，也起到了非常重要的作用。也就是說：你生產(chǎn)了99個合格品，后來只生產(chǎn)出了一個不合格品，你就不行。（二）從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變有報道某工廠的質(zhì)量管理方法為：“99＋ l＝ 0”模式。而麥當勞恰恰是個生產(chǎn)經(jīng)營型的企業(yè)，他不單抓質(zhì)量，更會利用各種機會為自己的發(fā)展進行策劃，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。據(jù)說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或者一個小鐵釘、小木塊兒等。為什么要賠10萬美元呢？麥當勞回答老太太：我們原定的目的已完全達到了。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。按說1萬美元對麥當勞來講不算什么，為什么還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？正是因為麥當勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地抓住這個機會進行了策劃，研究怎樣利用這個機會為剛剛開業(yè)的幾十個分店作宣傳。她要求麥當勞賠償1萬美元。原因是我們?nèi)鄙倌懿邉潯⒍芾?、會實施的高級管理人才。而策劃、實施靠的都是高素質(zhì)人力資源。企業(yè)要成功，需有兩個能力：一是策劃能力，二是實施能力。如果說“質(zhì)量就是生命”，起點太低，這僅僅是生產(chǎn)者的意識，而不是企業(yè)家的意識。企業(yè)面對的是市場。目前我國有相當一部分國有企業(yè)還沒有進入到生產(chǎn)經(jīng)營型里，而能進入資本經(jīng)營型的企業(yè)就更少。品牌的效應和利益非常重要。由于這種局面的出現(xiàn)，就要求我們的企業(yè)迅速從以前的狀態(tài)中分離出來，轉(zhuǎn)入到現(xiàn)代狀態(tài)中。 質(zhì)量、市場、品牌的運作 “全球一體化”的經(jīng)濟正在出現(xiàn)。由于目前許多企業(yè)的品牌沒有達到影響力度，因此有的企業(yè)便采用先使用別人的品牌來發(fā)展壯大自己。如廠家對品牌進行的廣告、服務等投人，一流的服務，高質(zhì)量的質(zhì)量等。（3）由于品牌是進行競爭的后盾，所以在競爭過程中，抓住機遇就會使企業(yè)發(fā)展。（2）品牌有較高的知名度。一般來講著名的品牌應有以下幾個特點，才能引起購買者的興趣：（l）品牌是同類產(chǎn)品中的佼佼者。而要達到吸引更多的購買者，銷售者就必須緊緊地圍繞著讓購買者注意并購買的目標，這時品牌的效應就出現(xiàn)了。競爭經(jīng)濟主要有三種類型：一是銷售者之間的競爭；二是購買者之間的競爭；三是銷售者和購買者之間的競爭。（二）品牌戰(zhàn)略企業(yè)要求得生存、發(fā)展和壯大，除了在生產(chǎn)技術、經(jīng)營管理等方面狠下功夫外，最主要的是要創(chuàng)造自己的品牌。它的原始設計思路是：這個罐不管怎樣放置，或者踩扁，甚至擰成條，都能讓人看出它是可口可樂；它的策劃思路是：飲料的口感很特殊。如 AdidaS、Reebock、耐克等服裝、鞋子等，其用料與普通服裝、鞋子相同，但價格卻高出許多，它賣的是品牌，人們買的也是它的品牌。品牌本身是有價值的，運作得好，其影響和效益價值更高。對我的朋友說：你們挺有本事，也夠意思，商標我兩萬元賣給你們。我們預計，在播