【正文】 這就是激勵面臨的挑戰(zhàn)。因此他們對于工作的取舍毫無顧慮。錢對他們來講更不知道是怎么來的。甚至很多家庭都是獨生，從小嬌生慣養(yǎng)。除了考慮他自己以外，還得考慮家人的生計。 六七十年代出生的人生活經(jīng)歷較為艱苦，而且到目前來講大都在養(yǎng)家糊口。被激勵對象的出生年代和受教育的程度不同，對激勵方式的認(rèn)可程度就會不同。其實李四也不同程度地批評了廚師，可結(jié)果要比張三圓滿得多！所以說，批評是手段更是藝術(shù)。李四說：“不用換了！謝謝！”?！狈?wù)員當(dāng)時微笑著說：“不好意思，我馬上給您去說。便指著菜對前來傳菜的服務(wù)員說“小姐，這道菜有點咸，要是再淡點味道會更好。雖然吃得不爽，但心情還平和。因此我總結(jié)了一句話叫“有人批評別人不該犯錯誤，可自己批評別人時正在犯錯誤”。轉(zhuǎn)身就咬牙小聲地說：神經(jīng)病，我就是不說，咸死你活該！”批評是有了，可是問題解決了嗎？就算是犯了錯誤的人應(yīng)該批評，那批評也應(yīng)該注意方式。便指著菜沖著前來傳菜的服務(wù)員吼道“這菜怎么放這么咸，去跟廚房的人說一聲少放點鹽，什么技術(shù)。張三去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。盡量適身處境地去想，他們?yōu)槭裁匆@樣做。最真實的想法不是如何想辦法把工作盡快完成，而是盡量通過減少工作和思考，來爭取少犯錯誤、少挨批評。今天拖明天，明天拖后天。到頭來誰也不愿意多做。當(dāng)然接下來的認(rèn)識就是挨批的機(jī)會就多。時間長了，大家都習(xí)慣性地認(rèn)為犯了錯誤就應(yīng)該挨批評。四、犯錯誤的人應(yīng)該批評我們國家的企業(yè)，很少有象外國企業(yè)那種允許員工犯錯誤，或者鼓勵員工在探索中犯錯誤的膽識與胸襟。而這恰恰是我們最需要得到的。從問題的實質(zhì)來講什么也沒有做，反而銼傷了員工的積極性。這種現(xiàn)象難道不是基層犯了錯誤，中層撿了功勞嗎？企業(yè)類似上述這種處理問題的方法十分荒唐。你看這和他一點關(guān)系也沒有。班長A沒有認(rèn)真確認(rèn)罰款50元，員工B作業(yè)沒有自檢罰款20元。究竟為什會用錯他沒有作更多的分析，能到這個地步他已經(jīng)很興奮了。制造部長立即叫來電路板制造課的課長，叫他去處理這一件品質(zhì)不良。更令人惱火的是常常基層犯錯誤中層撿功勞。不好的政策他們對下貫徹時說這是上面的意思，不關(guān)我的事。上有部長當(dāng)頂梁柱，下有班長作替死鬼。因此中間層的作用可見一斑。因為企業(yè)對他們的要求是既要會指揮又要會指導(dǎo)。這實際上就是“對人不對事”的真正表現(xiàn)。只是他們對自己的做法從來沒有留意過。難道這是對事不對人？如果是對事不對人，從品質(zhì)主管到二課長，再到歐陽董事長，為什么不是先去調(diào)查和分析為什么會出現(xiàn)這樣的錯誤。二課長把B班的班長和負(fù)責(zé)打螺絲工位的小王叫來訓(xùn)了一頓。主管經(jīng)過產(chǎn)品的編碼發(fā)現(xiàn)那是總組B線生產(chǎn)的。二、執(zhí)行的是對人不對事A公司的品質(zhì)部QA檢驗員在作計算器抽檢時，發(fā)現(xiàn)了一臺計算器的底殼漏打了一顆螺絲。要不然他為什么要先作這樣的說明了，還不是先為自己辯護(hù)?！皩κ虏粚θ恕蹦軌蜃龅玫疆?dāng)然是一種好的管理方式。會后請三個部門的負(fù)責(zé)人，從系統(tǒng)化解決問題的角度去檢討一個有效防止漏裝問題再發(fā)的對策。就在上個月廣東又有一名客戶投訴A08設(shè)備在出貨時漏裝了一塊主要模板。如僅是對事的話，她應(yīng)該是這樣說：借今的例會我想重點給大家說一件事情，就是有關(guān)如何防止產(chǎn)品出貨時漏裝附屬件的問題?！闭f者無心，聽者有意?！边@時王課長的臉已經(jīng)脹得通紅。這件事最終的把關(guān)是第二制造課的王課長負(fù)責(zé)的。所以從發(fā)現(xiàn)人到朔造人，再到擁抱人的整個過程，針對的不僅僅是企業(yè)中的高學(xué)歷群體，而應(yīng)該是所有的團(tuán)隊成員。而應(yīng)該是一個從發(fā)現(xiàn)到朔造，再到擁抱的完整過程。比如高學(xué)歷的群體在企業(yè)就很容易暴露出如缺點：1） 眼高手低，對現(xiàn)場的實際工作很難表現(xiàn)出濃厚的興趣；2） 對于公司種學(xué)歷低，但職位高、工資高的現(xiàn)象，難以找到心理平衡；3） 在工作有了起色，而職位和工資不能同步有起色的情況下，極容易產(chǎn)生另描高就的念頭；4） 如果看不到經(jīng)驗派的優(yōu)勢，學(xué)歷派所擁有的知識就不能與企業(yè)的實際情況進(jìn)行完美結(jié)合。應(yīng)全面考慮現(xiàn)有人員的工作能力、工作資歷、實際經(jīng)驗、敬業(yè)精神、專業(yè)技能、工作激情等。六、不要迷信高學(xué)歷就有高績效不要迷信高學(xué)歷就有高績效，當(dāng)然不等于不相信高學(xué)歷。在工作的過程中所追求的“預(yù)防管理”才能更加有效。 用激情驅(qū)駛技能,使勞動轉(zhuǎn)化利益,才是公司真正的一員。雖然員工只是干活，但是只有用心干活才能干得好活。只是不同層次的人用不同的時間，從不同的角度去思考。也就是因為人類的思考，才有了人類社會的發(fā)展?？鬃釉f心之官則思。這種說法要是在今天，幾乎與我們所倡的以人為本的理念格格不入。五、做的人一定要想 從國外到國內(nèi)，很多企業(yè)在管理上曾經(jīng)提倡員工不用思考。最后的結(jié)果是，公司花了N名員工的成本所雇的一名領(lǐng)導(dǎo)變成了一名員工。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常去幫助一線員工生產(chǎn)，不能說明這名領(lǐng)導(dǎo)者十分敬業(yè)。因為“指揮、指導(dǎo)、了解、掌握”都是為了讓領(lǐng)導(dǎo)的所“想”如何更貼近實際和更能產(chǎn)生效果。不是簡單的人類勞動，而是特殊的人類勞動。最終目的還是要使指揮更有效。它要求工廠的領(lǐng)導(dǎo)者們要更加務(wù)實深入了解更多的實際情況并掌握一定的實際操作技巧和方法。不但會使下屬的信心更足，工作效率也會更高。基層管理員在工作的過程中，不能只接受單純的工作指揮，而應(yīng)該在接受指揮時適當(dāng)?shù)厥艿街笇?dǎo)。很多領(lǐng)導(dǎo)者在行使“指揮”職能時，只知道要下屬去做什么，從來不能系統(tǒng)地提示如何去做。只會喪失團(tuán)隊成員的信心，或給企業(yè)造成人才的惡性循環(huán)。很多高層領(lǐng)導(dǎo)者在打造基層團(tuán)隊的過程中，一開始就說這個不行那個不行，緊接著就換這個再換那個。在打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊過程中，“耐心”二字顯得特別重要。有很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，花了很多精力去學(xué)習(xí)如何打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊。德赫斯曾這樣總結(jié)長壽公司的特征：公司領(lǐng)導(dǎo)允許有脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生，允許核心事業(yè)之處的活動發(fā)生。由此一來，我們在發(fā)揮基層管理團(tuán)隊作用的實際意義上，還是只用到了手，而沒有用到腦。工作起來束手束腳。因為不愿意對下屬負(fù)責(zé)，所以不允許下屬犯任何錯誤。2） 犯錯誤是機(jī)會。在期初不是他幫你，而是你幫他。不提倡直接從外部招聘。而機(jī)會主要來自如下四個方面：1） 公司的用人政策是機(jī)會。二、給機(jī)會才有基層做任何事情都要掌握技巧，企業(yè)要打造優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊更不能例外。5）提升力: 提升力是指基層團(tuán)隊在工作的過程中自我成長的能力。善于把每一個優(yōu)秀的觀點和想法不折不扣地應(yīng)用到企業(yè)的實際運(yùn)作中去。能夠根據(jù)表面現(xiàn)象并結(jié)合自己的實際經(jīng)驗挖掘隱藏的問題。所以他們的危機(jī)意識深入淺出地講就是工作上的警惕性。2） 警惕性：基層團(tuán)隊的警惕性，相對于企業(yè)高層來講就是危機(jī)意識。對于自己沒有提前想到的事情，只要上司一開口，你就知道自己該做什么，并且是立即去做。 優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊，必須具備如下五大特點：1） 悟性：對于上司的表情和舉動能及時地讀懂。是很實在和很實干的一層。他們是兵亦是將，離高層較遠(yuǎn)，距一線最近。 反省中國式工廠管理第五章 對基層管理的態(tài)度只說遺憾，不找缺憾一、基層是基礎(chǔ)的構(gòu)成之一 優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊，是構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)的關(guān)鍵要素之一。因此，不能片面地認(rèn)為企業(yè)的設(shè)施先進(jìn)實力就雄厚。有的企業(yè)為了從表面上體現(xiàn)自己的“實力”，甚至盲目地購進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備，即使用不上也要擺到車間給人看。企業(yè)應(yīng)始終以人為本，高科技設(shè)備可以實現(xiàn)信息化、數(shù)據(jù)化、智能化，而高質(zhì)量、高效率和低成本的意識卻存在人的腦海中。先進(jìn)的設(shè)施只不過是企業(yè)資源的一種存在優(yōu)勢，而真正雄厚的企業(yè)實力還應(yīng)包括具有發(fā)揮這種優(yōu)勢的足夠能力。 因此，要采用高科技的設(shè)備來降低制造成本，就必須實現(xiàn)工廠整體管理水平、產(chǎn)品附加值、單一產(chǎn)品的訂單量、設(shè)備本身的通用性、維護(hù)能力之間的完全匹配。如果你的管理不善，設(shè)備的利用率低，同樣的折舊期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量就會減少，分?jǐn)偟矫恳患a(chǎn)品上的成本就會上升。 比如：高科技的設(shè)備購置的價格就會比普通的高，即使折舊率不變的情況下折舊額也就會上升。這種想法并非完全可行也并非完全不可行。兩者之間的生產(chǎn)工藝對比只能說明前者比后者的工藝先進(jìn)，而不能就此證明后者的質(zhì)量比前者的差。但是不能夠說明前者的質(zhì)量比后者好。而X品牌的手機(jī)只有十種功能，而攝影時的像素只有一百萬。 在工廠管理的過程中，對“用得好才是真正好”的理解，需要清楚地認(rèn)識到如下三點：不是高科技就有好質(zhì)量 無論產(chǎn)品的科技含量有多高，生產(chǎn)的設(shè)備或者是設(shè)施有多先進(jìn)，都不能完全代表產(chǎn)品的高質(zhì)量。但它和任何社會變革沒有兩樣，同樣會遇到阻力和付出代價。優(yōu)秀的基層管理團(tuán)隊、知識型或技能型的員工隊伍，是直接創(chuàng)造企業(yè)利益的有力保障。通過這種方式，還可以使來自一線的信息更真實；4．“基本人才的培養(yǎng)”最主要目的是，提醒企業(yè)不要只重視高層管理的培養(yǎng)。使參與現(xiàn)場的人員和非參與現(xiàn)場人員，對現(xiàn)場存在的一切一目了然。其主要理由有如下四點：1． 企業(yè)通過“5S管理活動”的推行，使全員習(xí)慣地保持一種仔細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作態(tài)度。不管你的布局和外觀如何設(shè)計，基礎(chǔ)越扎實，其安全性和穩(wěn)定性就越高。任何外來管理模式在我國企業(yè)導(dǎo)入的失敗，百分之九十九是屬于基礎(chǔ)不牢固所致。只有一流的建筑材料加一流的建筑技術(shù)，才能構(gòu)筑牢固的基礎(chǔ)。這種情況已與原本用ERP系統(tǒng)來提升效率的目已背道而馳。而對特殊情況和特殊人物并不在乎。一旦操作起來問題就開始暴露了。實際運(yùn)作流程不具體，不系統(tǒng)，不規(guī)范，不科學(xué)，按現(xiàn)實設(shè)計出來的電腦工作程序也就是如此。電腦是個直腦，只有人腦才會拐彎。而且一旦失事后果將不堪設(shè)想?？墒撬豢赡軐⑼侠瓩C(jī)替代掉；其二、飛機(jī)失事將比任何交通事故可怕。因此在現(xiàn)場管理的過程中，有如下兩點要提醒大家：其一、“寶馬”轎車可能不如拖拉機(jī)實用。甚至有一小部份企業(yè)在感覺不到明顯效果，承受不了維護(hù)費用，以及解決不了工作程序復(fù)雜等問題的情況下，干脆停止了ERP系統(tǒng)的運(yùn)行。最終的效果卻是眾說紛紜。并且其使用范圍不僅僅是單純的制造業(yè)。哪些對我們最有效和更實用，我們才能夠去用，并且還要知道如何用最好。更不是別人怎么做我們就怎么做，甚至別人怎么說我們就怎么做。 現(xiàn)場管理的有效性講究的是實用和實戰(zhàn)這四個字。韓國人具有強(qiáng)烈的愛國主義和不甘落后的精神，無論學(xué)習(xí)還是實干，總是在為超越而努力。 究其故，不外乎有二：其一，美國人在現(xiàn)場管理上更注重前沿研究，而不能夠堅持；日本人更注重學(xué)習(xí)和實用，并且能夠做到習(xí)慣性堅持。再從當(dāng)前眾多的管理模式看，從5S管理活動到TQM（全面質(zhì)量管理），再到六西格瑪，無一是源自德國和韓國。這并不能說明日本人不重視質(zhì)量。 上述兩種管理模式，日本人看重前者，并把它在現(xiàn)場管理的過程中發(fā)揚(yáng)了光大。六西格瑪是個好東西，一百萬次作業(yè)過程中失誤比率才三點四次。具體來講是營造成一種善于改變，樂于接受新觀念的氛圍。對此，領(lǐng)導(dǎo)者不但要在思想上引起重視，還要在行動上帶頭示范。攻克這個壁壘的手段首先不應(yīng)該是打破什么或者是改變什么。 外來管理模式在國內(nèi)企業(yè)的水土不服，文化是一個主要的壁壘。學(xué)習(xí)和穩(wěn)步導(dǎo)入外來管理模式是領(lǐng)導(dǎo)者的一種思路，具體的模式是這種思路得以實現(xiàn)的工具，文化是這種工具的載體?？偸怯X得外國的月亮比中國的圓。我們的國家是一個文化底蘊(yùn)實足，而且源遠(yuǎn)流長的國家。要改變是一個巨大的工程，實屬不易。社會氛圍就是一個國度文化的體現(xiàn)，團(tuán)隊氛圍就是一個組織文化的體現(xiàn)。 任何團(tuán)隊行為的成敗，極大程度取決于團(tuán)隊的氛圍。六：克服壁壘，尊重文化 其實，那種守著一畝三分地的領(lǐng)導(dǎo)觀念，跟風(fēng)或者追風(fēng)式的態(tài)度，暴風(fēng)驟雨式的行動，堵漏洞式的工作方法，“大躍進(jìn)”式的速度，人有多大膽地有多大產(chǎn)式的數(shù)據(jù)總結(jié)等，這一系列的不良現(xiàn)象都是受到中國文化的影響。那種守著一畝三分地的領(lǐng)導(dǎo)觀念，跟風(fēng)或者追風(fēng)式的態(tài)度，暴風(fēng)驟雨式的行動，堵漏洞式的工作方法，“大躍進(jìn)”式的速度，人有多大膽地有多大產(chǎn)式的數(shù)據(jù)總結(jié)，都是不可能使新的管理模式在推行的過程中對企業(yè)行之有效的。成功或者失敗都會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因為任何一種新的管理模式的導(dǎo)入，或者新的管理活動的推行，它完全不同于我們?nèi)粘９ぷ髦袑δ骋豁椆ぷ鞯奶幹眯袨?，做完一件算一件。這種對“行之有效”的追求，不是國內(nèi)很多企業(yè)平時所倡導(dǎo)的從眾現(xiàn)象。任何新的管理模式導(dǎo)入，或者新的管理活動的推行，最終的目的就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。五：爭取行之有效管理大師中的大師彼得不但是在理解上敷淺，而且在推行過程中所做的工作也很表面；4． 沒有根據(jù)企業(yè)實際去制訂推行的步驟，組織性和計劃性欠缺；5． 沒有量力而行，推行沒有成功反而元氣大傷；6． 不能正確地處理短期利益和長期利益的關(guān)系。為什么全世界都公認(rèn)日本人做得好的東西，你一做就覺得不咋的了？其問題完全在于我們自己，而不在于任何一種管理模式。很多中小企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在抱怨：5S和TPM我們都做了，而且是先做的5S，再做的TPM。這一點對于某些急功近利的老板來說，更要考慮清楚。任何管理模式的導(dǎo)入和管理活動的推行，期初都是需要投入人力，物力，財力的。日本人在工作中經(jīng)常提倡：辦事情最好不要花錢。結(jié)果只能夠是入大于出，而不能夠入不敷出。四：講究量力而行 對外來模式的學(xué)習(xí)，要講究量力而行的主要目的是：任何新的管理理念、管理模式的導(dǎo)入和推行，企業(yè)都必須付出代價。如果沒有了這種精髓所在，不要說“5S”或者“6S”，就是“7S”或“8S”也不行。這種態(tài)度才是“5S”的精髓所在。因此日本在作5S檢查時可以打著手電筒去考驗機(jī)器每一個角落，而國內(nèi)的企業(yè)如果不事前準(zhǔn)備的話，連表面都很難過關(guān)。而日本人卻不一樣，他們是由內(nèi)而外，設(shè)備的每一個角落每一天都不會放過。舉一個很簡單的例子關(guān)于對設(shè)備的日常清潔。同樣的一句就來了：老師，5S我們很早就做過了，這個東西這么簡單就不要講了。加起來不過十個字：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。而是豐田人創(chuàng)造了豐田神話。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；3． 如果真的按照某些書上所說的應(yīng)用“JIT模式”，在中國行得通嗎？我們能象豐田公司當(dāng)年那樣，有那種堅定的信心和舍得付出那種沉重的代價去變革嗎？4． 到底是“JIT模式”創(chuàng)造了豐田神話還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話