【正文】 這就是激勵面臨的挑戰(zhàn)。因此他們對于工作的取舍毫無顧慮。錢對他們來講更不知道是怎么來的。甚至很多家庭都是獨生，從小嬌生慣養(yǎng)。除了考慮他自己以外，還得考慮家人的生計。 六七十年代出生的人生活經歷較為艱苦，而且到目前來講大都在養(yǎng)家糊口。被激勵對象的出生年代和受教育的程度不同，對激勵方式的認可程度就會不同。其實李四也不同程度地批評了廚師，可結果要比張三圓滿得多！所以說，批評是手段更是藝術。李四說：“不用換了！謝謝！”?！狈諉T當時微笑著說：“不好意思，我馬上給您去說。便指著菜對前來傳菜的服務員說“小姐，這道菜有點咸，要是再淡點味道會更好。雖然吃得不爽，但心情還平和。因此我總結了一句話叫“有人批評別人不該犯錯誤，可自己批評別人時正在犯錯誤”。轉身就咬牙小聲地說：神經病，我就是不說，咸死你活該！”批評是有了，可是問題解決了嗎？就算是犯了錯誤的人應該批評，那批評也應該注意方式。便指著菜沖著前來傳菜的服務員吼道“這菜怎么放這么咸，去跟廚房的人說一聲少放點鹽，什么技術。張三去餐館吃飯，發(fā)現(xiàn)菜放得太咸。盡量適身處境地去想，他們?yōu)槭裁匆@樣做。最真實的想法不是如何想辦法把工作盡快完成，而是盡量通過減少工作和思考，來爭取少犯錯誤、少挨批評。今天拖明天，明天拖后天。到頭來誰也不愿意多做。當然接下來的認識就是挨批的機會就多。時間長了，大家都習慣性地認為犯了錯誤就應該挨批評。四、犯錯誤的人應該批評我們國家的企業(yè)，很少有象外國企業(yè)那種允許員工犯錯誤，或者鼓勵員工在探索中犯錯誤的膽識與胸襟。而這恰恰是我們最需要得到的。從問題的實質來講什么也沒有做，反而銼傷了員工的積極性。這種現(xiàn)象難道不是基層犯了錯誤，中層撿了功勞嗎？企業(yè)類似上述這種處理問題的方法十分荒唐。你看這和他一點關系也沒有。班長A沒有認真確認罰款50元，員工B作業(yè)沒有自檢罰款20元。究竟為什會用錯他沒有作更多的分析，能到這個地步他已經很興奮了。制造部長立即叫來電路板制造課的課長，叫他去處理這一件品質不良。更令人惱火的是常?；鶎臃稿e誤中層撿功勞。不好的政策他們對下貫徹時說這是上面的意思，不關我的事。上有部長當頂梁柱，下有班長作替死鬼。因此中間層的作用可見一斑。因為企業(yè)對他們的要求是既要會指揮又要會指導。這實際上就是“對人不對事”的真正表現(xiàn)。只是他們對自己的做法從來沒有留意過。難道這是對事不對人？如果是對事不對人，從品質主管到二課長，再到歐陽董事長，為什么不是先去調查和分析為什么會出現(xiàn)這樣的錯誤。二課長把B班的班長和負責打螺絲工位的小王叫來訓了一頓。主管經過產品的編碼發(fā)現(xiàn)那是總組B線生產的。二、執(zhí)行的是對人不對事A公司的品質部QA檢驗員在作計算器抽檢時，發(fā)現(xiàn)了一臺計算器的底殼漏打了一顆螺絲。要不然他為什么要先作這樣的說明了，還不是先為自己辯護?！皩κ虏粚θ恕蹦軌蜃龅玫疆斎皇且环N好的管理方式。會后請三個部門的負責人，從系統(tǒng)化解決問題的角度去檢討一個有效防止漏裝問題再發(fā)的對策。就在上個月廣東又有一名客戶投訴A08設備在出貨時漏裝了一塊主要模板。如僅是對事的話，她應該是這樣說：借今的例會我想重點給大家說一件事情，就是有關如何防止產品出貨時漏裝附屬件的問題。”說者無心，聽者有意?！边@時王課長的臉已經脹得通紅。這件事最終的把關是第二制造課的王課長負責的。所以從發(fā)現(xiàn)人到朔造人，再到擁抱人的整個過程，針對的不僅僅是企業(yè)中的高學歷群體，而應該是所有的團隊成員。而應該是一個從發(fā)現(xiàn)到朔造，再到擁抱的完整過程。比如高學歷的群體在企業(yè)就很容易暴露出如缺點：1） 眼高手低，對現(xiàn)場的實際工作很難表現(xiàn)出濃厚的興趣；2） 對于公司種學歷低，但職位高、工資高的現(xiàn)象，難以找到心理平衡；3） 在工作有了起色，而職位和工資不能同步有起色的情況下，極容易產生另描高就的念頭；4） 如果看不到經驗派的優(yōu)勢，學歷派所擁有的知識就不能與企業(yè)的實際情況進行完美結合。應全面考慮現(xiàn)有人員的工作能力、工作資歷、實際經驗、敬業(yè)精神、專業(yè)技能、工作激情等。六、不要迷信高學歷就有高績效不要迷信高學歷就有高績效，當然不等于不相信高學歷。在工作的過程中所追求的“預防管理”才能更加有效。 用激情驅駛技能,使勞動轉化利益,才是公司真正的一員。雖然員工只是干活，但是只有用心干活才能干得好活。只是不同層次的人用不同的時間，從不同的角度去思考。也就是因為人類的思考，才有了人類社會的發(fā)展?？鬃釉f心之官則思。這種說法要是在今天，幾乎與我們所倡的以人為本的理念格格不入。五、做的人一定要想 從國外到國內，很多企業(yè)在管理上曾經提倡員工不用思考。最后的結果是，公司花了N名員工的成本所雇的一名領導變成了一名員工。如果一名領導者經常去幫助一線員工生產，不能說明這名領導者十分敬業(yè)。因為“指揮、指導、了解、掌握”都是為了讓領導的所“想”如何更貼近實際和更能產生效果。不是簡單的人類勞動，而是特殊的人類勞動。最終目的還是要使指揮更有效。它要求工廠的領導者們要更加務實深入了解更多的實際情況并掌握一定的實際操作技巧和方法。不但會使下屬的信心更足，工作效率也會更高?；鶎庸芾韱T在工作的過程中，不能只接受單純的工作指揮，而應該在接受指揮時適當?shù)厥艿街笇?。很多領導者在行使“指揮”職能時，只知道要下屬去做什么，從來不能系統(tǒng)地提示如何去做。只會喪失團隊成員的信心，或給企業(yè)造成人才的惡性循環(huán)。很多高層領導者在打造基層團隊的過程中，一開始就說這個不行那個不行，緊接著就換這個再換那個。在打造優(yōu)秀的基層管理團隊過程中，“耐心”二字顯得特別重要。有很多企業(yè)的高層領導者，花了很多精力去學習如何打造優(yōu)秀的基層管理團隊。德赫斯曾這樣總結長壽公司的特征：公司領導允許有脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生，允許核心事業(yè)之處的活動發(fā)生。由此一來，我們在發(fā)揮基層管理團隊作用的實際意義上，還是只用到了手，而沒有用到腦。工作起來束手束腳。因為不愿意對下屬負責，所以不允許下屬犯任何錯誤。2） 犯錯誤是機會。在期初不是他幫你，而是你幫他。不提倡直接從外部招聘。而機會主要來自如下四個方面：1） 公司的用人政策是機會。二、給機會才有基層做任何事情都要掌握技巧，企業(yè)要打造優(yōu)秀的基層管理團隊更不能例外。5）提升力: 提升力是指基層團隊在工作的過程中自我成長的能力。善于把每一個優(yōu)秀的觀點和想法不折不扣地應用到企業(yè)的實際運作中去。能夠根據表面現(xiàn)象并結合自己的實際經驗挖掘隱藏的問題。所以他們的危機意識深入淺出地講就是工作上的警惕性。2） 警惕性：基層團隊的警惕性，相對于企業(yè)高層來講就是危機意識。對于自己沒有提前想到的事情，只要上司一開口，你就知道自己該做什么，并且是立即去做。 優(yōu)秀的基層管理團隊，必須具備如下五大特點：1） 悟性：對于上司的表情和舉動能及時地讀懂。是很實在和很實干的一層。他們是兵亦是將，離高層較遠，距一線最近。 反省中國式工廠管理第五章 對基層管理的態(tài)度只說遺憾，不找缺憾一、基層是基礎的構成之一 優(yōu)秀的基層管理團隊，是構成企業(yè)基礎的關鍵要素之一。因此，不能片面地認為企業(yè)的設施先進實力就雄厚。有的企業(yè)為了從表面上體現(xiàn)自己的“實力”，甚至盲目地購進先進的設備，即使用不上也要擺到車間給人看。企業(yè)應始終以人為本，高科技設備可以實現(xiàn)信息化、數(shù)據化、智能化，而高質量、高效率和低成本的意識卻存在人的腦海中。先進的設施只不過是企業(yè)資源的一種存在優(yōu)勢，而真正雄厚的企業(yè)實力還應包括具有發(fā)揮這種優(yōu)勢的足夠能力。 因此，要采用高科技的設備來降低制造成本，就必須實現(xiàn)工廠整體管理水平、產品附加值、單一產品的訂單量、設備本身的通用性、維護能力之間的完全匹配。如果你的管理不善，設備的利用率低，同樣的折舊期內生產的產品數(shù)量就會減少，分攤到每一件產品上的成本就會上升。 比如：高科技的設備購置的價格就會比普通的高，即使折舊率不變的情況下折舊額也就會上升。這種想法并非完全可行也并非完全不可行。兩者之間的生產工藝對比只能說明前者比后者的工藝先進，而不能就此證明后者的質量比前者的差。但是不能夠說明前者的質量比后者好。而X品牌的手機只有十種功能，而攝影時的像素只有一百萬。 在工廠管理的過程中，對“用得好才是真正好”的理解，需要清楚地認識到如下三點：不是高科技就有好質量 無論產品的科技含量有多高，生產的設備或者是設施有多先進，都不能完全代表產品的高質量。但它和任何社會變革沒有兩樣，同樣會遇到阻力和付出代價。優(yōu)秀的基層管理團隊、知識型或技能型的員工隊伍，是直接創(chuàng)造企業(yè)利益的有力保障。通過這種方式，還可以使來自一線的信息更真實；4．“基本人才的培養(yǎng)”最主要目的是，提醒企業(yè)不要只重視高層管理的培養(yǎng)。使參與現(xiàn)場的人員和非參與現(xiàn)場人員，對現(xiàn)場存在的一切一目了然。其主要理由有如下四點：1． 企業(yè)通過“5S管理活動”的推行，使全員習慣地保持一種仔細、嚴謹、認真的工作態(tài)度。不管你的布局和外觀如何設計，基礎越扎實，其安全性和穩(wěn)定性就越高。任何外來管理模式在我國企業(yè)導入的失敗，百分之九十九是屬于基礎不牢固所致。只有一流的建筑材料加一流的建筑技術，才能構筑牢固的基礎。這種情況已與原本用ERP系統(tǒng)來提升效率的目已背道而馳。而對特殊情況和特殊人物并不在乎。一旦操作起來問題就開始暴露了。實際運作流程不具體，不系統(tǒng)，不規(guī)范，不科學，按現(xiàn)實設計出來的電腦工作程序也就是如此。電腦是個直腦，只有人腦才會拐彎。而且一旦失事后果將不堪設想?？墒撬豢赡軐⑼侠瓩C替代掉；其二、飛機失事將比任何交通事故可怕。因此在現(xiàn)場管理的過程中，有如下兩點要提醒大家：其一、“寶馬”轎車可能不如拖拉機實用。甚至有一小部份企業(yè)在感覺不到明顯效果，承受不了維護費用，以及解決不了工作程序復雜等問題的情況下，干脆停止了ERP系統(tǒng)的運行。最終的效果卻是眾說紛紜。并且其使用范圍不僅僅是單純的制造業(yè)。哪些對我們最有效和更實用，我們才能夠去用，并且還要知道如何用最好。更不是別人怎么做我們就怎么做，甚至別人怎么說我們就怎么做。 現(xiàn)場管理的有效性講究的是實用和實戰(zhàn)這四個字。韓國人具有強烈的愛國主義和不甘落后的精神，無論學習還是實干，總是在為超越而努力。 究其故，不外乎有二：其一，美國人在現(xiàn)場管理上更注重前沿研究，而不能夠堅持；日本人更注重學習和實用，并且能夠做到習慣性堅持。再從當前眾多的管理模式看，從5S管理活動到TQM（全面質量管理），再到六西格瑪，無一是源自德國和韓國。這并不能說明日本人不重視質量。 上述兩種管理模式，日本人看重前者，并把它在現(xiàn)場管理的過程中發(fā)揚了光大。六西格瑪是個好東西，一百萬次作業(yè)過程中失誤比率才三點四次。具體來講是營造成一種善于改變，樂于接受新觀念的氛圍。對此，領導者不但要在思想上引起重視，還要在行動上帶頭示范。攻克這個壁壘的手段首先不應該是打破什么或者是改變什么。 外來管理模式在國內企業(yè)的水土不服，文化是一個主要的壁壘。學習和穩(wěn)步導入外來管理模式是領導者的一種思路，具體的模式是這種思路得以實現(xiàn)的工具，文化是這種工具的載體?？偸怯X得外國的月亮比中國的圓。我們的國家是一個文化底蘊實足，而且源遠流長的國家。要改變是一個巨大的工程，實屬不易。社會氛圍就是一個國度文化的體現(xiàn)，團隊氛圍就是一個組織文化的體現(xiàn)。 任何團隊行為的成敗，極大程度取決于團隊的氛圍。六：克服壁壘，尊重文化 其實，那種守著一畝三分地的領導觀念，跟風或者追風式的態(tài)度，暴風驟雨式的行動，堵漏洞式的工作方法，“大躍進”式的速度，人有多大膽地有多大產式的數(shù)據總結等，這一系列的不良現(xiàn)象都是受到中國文化的影響。那種守著一畝三分地的領導觀念，跟風或者追風式的態(tài)度，暴風驟雨式的行動，堵漏洞式的工作方法，“大躍進”式的速度，人有多大膽地有多大產式的數(shù)據總結，都是不可能使新的管理模式在推行的過程中對企業(yè)行之有效的。成功或者失敗都會對企業(yè)產生深遠的影響。因為任何一種新的管理模式的導入，或者新的管理活動的推行，它完全不同于我們日常工作中對某一項工作的處置行為，做完一件算一件。這種對“行之有效”的追求，不是國內很多企業(yè)平時所倡導的從眾現(xiàn)象。任何新的管理模式導入，或者新的管理活動的推行，最終的目的就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。五：爭取行之有效管理大師中的大師彼得不但是在理解上敷淺，而且在推行過程中所做的工作也很表面；4． 沒有根據企業(yè)實際去制訂推行的步驟，組織性和計劃性欠缺；5． 沒有量力而行，推行沒有成功反而元氣大傷；6． 不能正確地處理短期利益和長期利益的關系。為什么全世界都公認日本人做得好的東西，你一做就覺得不咋的了？其問題完全在于我們自己，而不在于任何一種管理模式。很多中小企業(yè)的高層領導者經常在抱怨：5S和TPM我們都做了，而且是先做的5S，再做的TPM。這一點對于某些急功近利的老板來說，更要考慮清楚。任何管理模式的導入和管理活動的推行，期初都是需要投入人力，物力，財力的。日本人在工作中經常提倡：辦事情最好不要花錢。結果只能夠是入大于出，而不能夠入不敷出。四：講究量力而行 對外來模式的學習，要講究量力而行的主要目的是：任何新的管理理念、管理模式的導入和推行，企業(yè)都必須付出代價。如果沒有了這種精髓所在，不要說“5S”或者“6S”，就是“7S”或“8S”也不行。這種態(tài)度才是“5S”的精髓所在。因此日本在作5S檢查時可以打著手電筒去考驗機器每一個角落，而國內的企業(yè)如果不事前準備的話，連表面都很難過關。而日本人卻不一樣，他們是由內而外，設備的每一個角落每一天都不會放過。舉一個很簡單的例子關于對設備的日常清潔。同樣的一句就來了：老師，5S我們很早就做過了，這個東西這么簡單就不要講了。加起來不過十個字：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。而是豐田人創(chuàng)造了豐田神話。最少我們從中所能吸取的養(yǎng)份不是原汁原味的；3． 如果真的按照某些書上所說的應用“JIT模式”，在中國行得通嗎？我們能象豐田公司當年那樣，有那種堅定的信心和舍得付出那種沉重的代價去變革嗎？4． 到底是“JIT模式”創(chuàng)造了豐田神話還是豐田人的精神創(chuàng)造了豐田神話