第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)案例(參考版)
2025-04-20 07:44本頁(yè)面
【正文】 今后要嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定，有關(guān)行政主管部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)所屬單位的財(cái)務(wù)及其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，以促使所屬單位規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為。，建議醫(yī)院嚴(yán)格按照《深圳市東湖醫(yī)院集資管理方案》執(zhí)行，在未來(lái)盈利年度先歸還1995年至2000年醫(yī)院按份額應(yīng)享有的紅利29萬(wàn)元和占用醫(yī)院資金所支付的裝修費(fèi)55萬(wàn)元，然后再按集資方案執(zhí)行分配。（3）對(duì)制度規(guī)定須報(bào)院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，財(cái)務(wù)方可付款，而實(shí)際存在未有領(lǐng)導(dǎo)簽字也給予報(bào)銷(xiāo)的情況，有關(guān)責(zé)任人應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行制度，避免類(lèi)似問(wèn)題再次發(fā)生。，該院應(yīng)：（1）對(duì)試劑供應(yīng)商的選擇和確定、試劑的采購(gòu)及試劑采購(gòu)價(jià)格的確定三種不相容的職務(wù)分別由不同部門(mén)執(zhí)行，盡快建立健全有效的控制制度。、權(quán)力范圍不明確的問(wèn)題，該院應(yīng)立即進(jìn)行清理和整改。四、建立健全內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理規(guī)定，規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)行為。二、建設(shè)單位今后應(yīng)嚴(yán)格按基建程序規(guī)范管理項(xiàng)目建設(shè)，認(rèn)真做好項(xiàng)目的前期工作和設(shè)計(jì)工作，以及施工階段的管理工作。六、內(nèi)部控制較為薄弱，財(cái)務(wù)管理欠規(guī)范。四、三期建設(shè)的住院樓未按計(jì)劃工期、合同工期完成。二、建設(shè)單位未嚴(yán)格按基建程序開(kāi)展項(xiàng)目前期工作，設(shè)計(jì)工作未依據(jù)投資計(jì)劃進(jìn)行。但審計(jì)中也發(fā)現(xiàn)，與國(guó)家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)比，東湖醫(yī)院在功能、專(zhuān)業(yè)和環(huán)境保護(hù)等方面都不同程度存在問(wèn)題，已經(jīng)無(wú)法滿足我市對(duì)傳染病防治的要求：一是項(xiàng)目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設(shè)置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員配備略低于有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類(lèi)收集后，交由深圳市危險(xiǎn)廢物處理站運(yùn)往外地處理，這種方式運(yùn)輸過(guò)程長(zhǎng)，具有二次污染的潛在可能。在收治的病人中，涉及醫(yī)學(xué)記載的傳染病30多種。東湖醫(yī)院建院以來(lái)，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)展對(duì)傳染病人的治療服務(wù)，每年收治了大量來(lái)自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。該項(xiàng)目自1981年開(kāi)始立項(xiàng)，經(jīng)過(guò)三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建設(shè)，到2003年底，陸續(xù)建成門(mén)診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床。最后院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)與各科主任、各科主任與各級(jí)大夫、護(hù)士長(zhǎng)等都簽定了績(jī)效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機(jī)整體，而且從上至下每位員工對(duì)目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)，注重上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開(kāi)發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時(shí)間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的滿意度得到大幅度提升。（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化）第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度。
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