淺談衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價(參考版)
2025-05-19 06:22本頁面
【正文】 今后要嚴格遵守相關(guān)規(guī)定，有關(guān)行政主管部門應(yīng)加強對所屬單位的財務(wù)及其他經(jīng)濟活動的監(jiān)督，以促使所屬單位規(guī)范經(jīng)濟行為。，建議醫(yī)院嚴格按照《深圳市東湖醫(yī)院集資管理方案》執(zhí)行，在未來盈利年度先歸還1995年至2000年醫(yī)院按份額應(yīng)享有的紅利29萬元和占用醫(yī)院資金所支付的裝修費55萬元，然后再按集資方案執(zhí)行分配。（3）對制度規(guī)定須報院領(lǐng)導審核簽字后，財務(wù)方可付款，而實際存在未有領(lǐng)導簽字也給予報銷的情況，有關(guān)責任人應(yīng)嚴格執(zhí)行制度，避免類似問題再次發(fā)生。，該院應(yīng)：（1）對試劑供應(yīng)商的選擇和確定、試劑的采購及試劑采購價格的確定三種不相容的職務(wù)分別由不同部門執(zhí)行，盡快建立健全有效的控制制度。、權(quán)力范圍不明確的問題，該院應(yīng)立即進行清理和整改。四、建立健全內(nèi)部控制制度，嚴格執(zhí)行財務(wù)管理規(guī)定，規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟行為。二、建設(shè)單位今后應(yīng)嚴格按基建程序規(guī)范管理項目建設(shè)，認真做好項目的前期工作和設(shè)計工作，以及施工階段的管理工作。六、內(nèi)部控制較為薄弱，財務(wù)管理欠規(guī)范。四、三期建設(shè)的住院樓未按計劃工期、合同工期完成。二、建設(shè)單位未嚴格按基建程序開展項目前期工作，設(shè)計工作未依據(jù)投資計劃進行。但審計中也發(fā)現(xiàn)，與國家現(xiàn)行標準比，東湖醫(yī)院在功能、專業(yè)和環(huán)境保護等方面都不同程度存在問題，已經(jīng)無法滿足我市對傳染病防治的要求：一是項目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設(shè)置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護人員配備略低于有關(guān)標準；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類收集后，交由深圳市危險廢物處理站運往外地處理，這種方式運輸過程長，具有二次污染的潛在可能。在收治的病人中，涉及醫(yī)學記載的傳染病30多種。東湖醫(yī)院建院以來，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，積極開展對傳染病人的治療服務(wù)，每年收治了大量來自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。該項目自1981年開始立項，經(jīng)過三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建設(shè)，到2003年底，陸續(xù)建成門診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床。最后院長與副院長、副院長與各科主任、各科主任與各級大夫、護士長等都簽定了績效合同，形成了目標從上至下層層分解，從下往上只有完成指標才能支撐上一層目標的完成的利益共享的有機整體，而且從上至下每位員工對目標都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、圍繞科室的戰(zhàn)略目標做事，而且在設(shè)置目標與指標時，注重上下級之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的滿意度得到大幅度提升。（如果需要，將平衡計分卡軟件化）第九步：確定醫(yī)院平衡計分卡導向的戰(zhàn)略管理制度。
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