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正文內(nèi)容

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬卷[001](參考版)

2025-04-19 03:16本頁面
  

【正文】 7 / 7。(5)建立健全和有效實施內(nèi)部控制,評價內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會的責(zé)任,但對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,則是注冊會計師的責(zé)任。(4)該做法不正確。(3):對不存在重大缺陷的情形,出具評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論;對存在重大缺陷的情形,不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論,并需描述該重大缺陷的成因、表現(xiàn)形式及其對實現(xiàn)相關(guān)控制目標(biāo)的重要程度。⑥A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。⑤A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性,但是應(yīng)當(dāng)引起董事會和管理層的重視。理由:對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案,應(yīng)向董事會(審計委員會)、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告并審定。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項,應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度,任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。③A公司總會計師趙某提出財務(wù)審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當(dāng)。②A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計部,由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問題可以直接向其匯報的建議不當(dāng)。(2)①A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制,花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。④E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):1)采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,未對采購設(shè)備進行實地考察和技術(shù)測試。4)工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準(zhǔn),不能僅由工會主席張某一人簽字批準(zhǔn)。2)公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目實施和工程價款支付的審批,屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。4)未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進行必要的評估。2)崗位分工控制存在缺陷,由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求。3)資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷,財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金,把關(guān)不嚴(yán)?!敬鸢浮浚?)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié):1)投資決策控制存在缺陷,未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。PH會計師事務(wù)所僅就A公司財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,對審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的缺陷不予披露,此種做法是否正確,請闡明理由。(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷,A公司內(nèi)部控制評價報告應(yīng)否得出有效的結(jié)論,并闡明理由。A公司財會部經(jīng)理孫某:第一,建議加強對工程項目的預(yù)算管理,實行剛性預(yù)算,超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二,落實固定資產(chǎn)采購責(zé)任制,建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜,并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機制。第二,嚴(yán)格審批權(quán)限,各子公司均實行“一支筆”審批,所有財務(wù)收支,無論是工程支出還是日常零星開支,都由各子公司董事長審批。A公司總會計師趙某:第一,要強化內(nèi)部審計,在集團公司財會部增設(shè)審計部,專門負(fù)責(zé)對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督。在討論過程中,有關(guān)人員發(fā)言要點如下:A公司董事長王某:這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失,教訓(xùn)極其深刻,值得反思。內(nèi)部控制評價機構(gòu)在評價工作結(jié)束后,向A公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層通報了內(nèi)部控制評價情況。這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。8月初,兩臺設(shè)備運抵E公司,并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。雙方代表經(jīng)過談判,并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn),簽訂了采購合同。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系,E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察。(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。在工程完工后,由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù),由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。在工程即將完工時,施工隊負(fù)責(zé)人向張某提出,職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施,建議增建保齡球館。據(jù)查,該工程由D公司工會提出申請,由工會有關(guān)人員進行可行性研究,經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負(fù)責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。2009年5月,D公司開工建設(shè)職工活動中心,2010年6月份完工。此后,乙公司破產(chǎn),C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。2009年3月,C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保,公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。后經(jīng)查實,甲公司純系子虛烏有??紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報,為避免錯失良機,譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司,之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。檢查評價中發(fā)現(xiàn)以下問題:(1)B公司對外投資決策失控。評價工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。在答題卷上解答,答在試題卷上無效)國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司)為加強內(nèi)部控制建設(shè),專門成立內(nèi)部控制評價機構(gòu),負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作。同時,沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨特企業(yè)文化。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶嶋H情況,沃爾瑪可以主要從加強內(nèi)部控制入手,同時建立起自己在中國的風(fēng)險管理文化來控制風(fēng)險。T:沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標(biāo),例如中國本土的超市,及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。W:沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高,信息系統(tǒng)使用受限,以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。在中國,它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。②沃爾瑪成為韓國第五大零售商,行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會較為嚴(yán)重。(2)①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系,沒有采用本土化策略而單純依靠低價格。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點有:①抵御競爭對手的進攻;②具有較強的對供應(yīng)商的議價能力;③形成了進入壁壘。 要求:(1)分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡嬗诤畏N競爭戰(zhàn)略,并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險(2)試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)?(3)運用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。另外,沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢,由于受政策的限制,沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用,其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?,這使得圍繞在一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間,有效地壓縮了營運成本。之后,沃爾瑪將扎根中國本土,融入百姓生活,以求成為中國頂級零售商。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍,為沃爾瑪在中國的擴張?zhí)峁┝私^佳的機會。2002年它在深圳建立了全球采購中心。低價確實是競爭的有力手段之一,但完全依靠低價是不可能做到戰(zhàn)無不勝的,本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。以低價策略著稱的國際零售巨頭,因水土不服退出東亞市場,其失敗的啟示是,低價格并不是國際化的不二法門,如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。另外,沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習(xí)慣,而不是去主動適應(yīng)韓國的市場,實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習(xí)慣。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效,并使該公司在2000年至2003年間盈利。 沃爾瑪初入韓國時,恰逢韓國經(jīng)濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。因此,它具有普遍性,也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。為此,一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商,頑強地討價還價”,以盡可能低的價位從廠家采購商品;另一方面,他們實行高度節(jié)約化經(jīng)營,并處處精打細(xì)算,降低成本和各項費用支出。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗精髓在于“天天平價,始終如一”。,全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機之機,通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓
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