【正文】 O的設(shè)計(jì)方式有賴于其管理者管理這些設(shè)計(jì)師的能力。問(wèn)題：1. 你認(rèn)為Bamp。O公司。由于可以立體直觀地觀看和感受新產(chǎn)品，公司的高層管理者很容易看清設(shè)計(jì)的所有細(xì)節(jié)并獲得對(duì)設(shè)計(jì)的真實(shí)感受。他們圍在模型周圍討論和做必要的修改。他們不畫草圖，而是直接利用紙板、布料、塑料片或其他任何手邊可得的東西制作新產(chǎn)品模型。時(shí)間規(guī)劃、技術(shù)和需求每次都不同?！甭芬姿购退牧嗽O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（所有成員都是組織外的自由職業(yè)者）實(shí)際上未曾見(jiàn)過(guò)面。路易斯從20世紀(jì)60年代起就以自由職業(yè)者的身份參與公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作。這些設(shè)計(jì)師有權(quán)去否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。與這些傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)不同，Bamp。尼爾森說(shuō)到：“我們的使命是使復(fù)雜的技術(shù)用起來(lái)很簡(jiǎn)單。為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，該公司培養(yǎng)起了一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略能力，即其獨(dú)特的設(shè)計(jì)流程方式，Bamp。十分明顯，高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)Bamp。O以其生產(chǎn)的高端音視頻設(shè)備而享譽(yù)全球。5. 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？6. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有哪些？【案例】 非傳統(tǒng)設(shè)計(jì) 斯蒂芬 ，戴維 ，瑪麗10. 具體的部門劃分方法有：按人數(shù)劃分部門、按時(shí)間劃分部門、按職能劃分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門等。一般來(lái)說(shuō)，影響管理幅度的因素包括管理者及下屬的素質(zhì)和能力、組織整體管理水平、組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性。7. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括目標(biāo)一致、分工協(xié)作、管理幅度、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)一致、精簡(jiǎn)高效原則。6. 組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等多種形式。這類組織沒(méi)有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時(shí)作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。3. 機(jī)械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴(yán)格的等級(jí)制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。2. 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動(dòng)安排體系。然而，近年來(lái)有兩種部門劃分的發(fā)展趨勢(shì)值得關(guān)注：首先，顧客部門化越來(lái)越受到企業(yè)組織的重視；其次，基于項(xiàng)目運(yùn)作等跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對(duì)傳統(tǒng)、機(jī)械的部門劃分方式進(jìn)行了有益的補(bǔ)充。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來(lái)使用，例如Black amp。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項(xiàng)技術(shù)、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時(shí)，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)統(tǒng)一歸入一個(gè)部門，由一個(gè)管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復(fù)雜、工序繁瑣、加工質(zhì)量要求嚴(yán)格的情況下是必須的，有利于加強(qiáng)專業(yè)化管理，提高生產(chǎn)的工藝水平。但是，這種部門劃分方法也存在缺點(diǎn)，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設(shè)備和人員不能得到充分利用。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動(dòng)統(tǒng)一歸入一個(gè)部門，由一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)椴煌赜蛟谡?、?jīng)濟(jì)、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對(duì)產(chǎn)品的要求、購(gòu)買習(xí)慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來(lái)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略、配備適當(dāng)?shù)娜藛T，來(lái)提高管理的靈活性和有效性。但是，由于各部門的管理者長(zhǎng)期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務(wù)，缺乏從組織層面上、長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)思考整體發(fā)展戰(zhàn)略的訓(xùn)練，因而不利于高層管理者的培養(yǎng)。按職能劃分部門是目前普遍采用的部門劃分方法。但這種部門劃分方法也存在一些缺點(diǎn)：換班可能帶來(lái)一些協(xié)調(diào)溝通上的問(wèn)題；其次，輪班作業(yè)會(huì)增加成本。這種方法通常用于較低組織層次上的部門劃分。（2）按時(shí)間劃分部門當(dāng)組織由于技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等原因，正常工作日無(wú)法滿足工作任務(wù)需要時(shí)，可以采用時(shí)間部門法，即輪班作業(yè)。這種部門劃分的方法實(shí)質(zhì)上并不是這些被選擇的人員需要完成何種獨(dú)特的工作，在某種特別的地點(diǎn)做，或某種特別的條件下做，而是事業(yè)的成敗僅由所利用的人員的數(shù)量決定。具體的部門劃分方法有以下幾種：（1）按人數(shù)劃分部門完全按照人數(shù)來(lái)劃分部門是一種最簡(jiǎn)單的部門劃分方法。部門劃分是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織各層次上的活動(dòng)分解為不同的崗位和部門的任務(wù)。當(dāng)組織選擇較寬的管理幅度時(shí)，其管理層次劃分就相對(duì)較少，因此其組織結(jié)構(gòu)寬度大而深度小，被稱為扁平（Flat）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排有利于信息的便捷和有效溝通，有利于分權(quán)和授權(quán)，也有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，但不利于指揮和控制，且容易使管理者陷入日常事務(wù)性工作中，而無(wú)暇顧及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。2. 管理層次的劃分通過(guò)對(duì)管理幅度與組織層次關(guān)系的分析，組織層次的多少與管理幅度的寬窄有重要的聯(lián)系。管理層次的劃分主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1. 管理幅度的確定如前所述，由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等方面的特性，以及組織所面臨的環(huán)境條件等多方面因素的影響，任何管理者的管理幅度都有一定的限度，如果超越這一限度，就無(wú)法保證實(shí)現(xiàn)具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。 管理層次劃分組織工作是為了使組織成員更有效率地完成組織的目標(biāo)和任務(wù)，但由于管理幅度的限制，雖然管理幅度受到各種因素的影響在不同的情境下可能不同，但管理者能夠有效管理的人數(shù)有限，這是組織需要構(gòu)建管理層次的一個(gè)重要理由?？v向的分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理者的職責(zé)和權(quán)限，即進(jìn)行組織的層次劃分。分工協(xié)作不僅創(chuàng)造了專家，同時(shí)也對(duì)協(xié)同提出了要求，將各類專家分別歸入相應(yīng)的部門中統(tǒng)一管理，有利于促進(jìn)不同專業(yè)化活動(dòng)間的協(xié)同。橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解成不同的崗位和部門的任務(wù)。組織效能包括了工作的效率和效果兩個(gè)方面，組織機(jī)構(gòu)和人員的精簡(jiǎn)保證了組織效能的實(shí)現(xiàn)。所謂精簡(jiǎn)就是指在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，盡可能少地設(shè)置機(jī)構(gòu)、盡可能精簡(jiǎn)地配置人員；所謂高效就是指要盡可能激發(fā)起每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，盡可能提高每個(gè)部門、每個(gè)人員的工作效率。有效的管理應(yīng)該是以盡可能低的成本來(lái)達(dá)到盡可能好的管理績(jī)效。 精簡(jiǎn)高效原則精簡(jiǎn)高效既是組織設(shè)計(jì)的原則之一，又是組織內(nèi)各部門實(shí)現(xiàn)高效聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。該集中的權(quán)力必須集中起來(lái)，該下放的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)充分地下放給下級(jí)。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理權(quán)限劃分方面都應(yīng)該考慮這一原則。古典管理理論認(rèn)為，權(quán)責(zé)一致非常重要，但職責(zé)有兩種不同的形式，即執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，執(zhí)行職責(zé)可以下授，而最終職責(zé)則應(yīng)該保留，也就是說(shuō)管理者對(duì)其授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動(dòng)結(jié)果仍要承擔(dān)最終職責(zé)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于職權(quán)和職責(zé)的劃分必須一致，即堅(jiān)持有多大的權(quán)力就要負(fù)多大的責(zé)任，有什么權(quán)力，就要負(fù)什么責(zé)任的原則。職責(zé)是指在所處職位上必須完成被分派活動(dòng)的義務(wù)。職權(quán)是指伴隨職位而來(lái)的，下達(dá)命令和要求下屬執(zhí)行命令的一種內(nèi)在權(quán)力?？偟膩?lái)說(shuō)，影響管理幅度的因素可以概括為三個(gè)方面：第一，管理者及下屬的素質(zhì)和能力，例如管理者擁有受過(guò)良好訓(xùn)練的、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，其管理幅度就可以適當(dāng)放寬；第二，組織的整體管理水平，組織的整體管理水平較高，其中管理者的管理幅度可以適當(dāng)放寬；第三，組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，管理幅度可能相應(yīng)要小一些。20世紀(jì)70年代，美國(guó)洛克希德公司提出了6個(gè)影響管理幅度的因素，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、下屬所執(zhí)行業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和變化速度、需要領(lǐng)導(dǎo)者親自領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作量、協(xié)調(diào)的工