【正文】 ? ? 帕金森定律的“爬升金字塔”：高層主管故意降低效率 ? 彼得原理對員工累增的解釋：高層主管真誠追求效率 ? ① 確定科學的選拔提升依據(jù) ② 最大限度開發(fā)員工潛能 ③ 強調(diào)責權(quán)利的統(tǒng)一 ④ 建立和不斷完善激勵機制 ⑤ 實行雙軌制 ⑥ 加強各崗位的職能研究 ⑦ 采取寬帶薪酬體系 ⑧ 加強培訓 。 ? 彼得現(xiàn)象 ? 產(chǎn)生原因 ? 解決方法 帕金森定律與彼得原理 ? 一、帕金森定律 ———二流上司培養(yǎng)三流下屬 ? 不稱職官員的三條路 ① 申請辭職，把位子讓給能干的人 ② 讓一位能干的人來協(xié)助工作 ③ 人用兩個水平比自己更低的人當助手 ? 帕金森定律發(fā)生作用的條件 ① 存在管理的團體 ② 管理者的不稱職性 ③ 管理者的權(quán)利具有非壟斷性 ④ 追求自我完善的團體 ? 帕金森定律發(fā)生作用后帶來的后果 ? 一波一波愚蠢的競賽 ? “永遠第三流”的格言 ? 7個人做 1個人的工作反而更忙 ? 導致帕金森定律發(fā)生的原因 ① 機構(gòu)設置不合理 ② 優(yōu)秀人才短缺 ③ 管理標準化不到位 ④ 缺乏人力資源計劃 ⑤ 工資無預算 ? 擺脫帕金森定律的方法 ① 按計劃實施招聘 ② 控制工資預算 ③ 提高錄用標準 ④ 科學使用兼職人員 ⑤ 堅持業(yè)務導向 ⑥ 推行目標管理 ⑦ 用人在精不在多 ⑧ 果斷變革組織機構(gòu) 總結(jié)：記住這些簡單的規(guī)則 ① 設定工作及生活目標，并分出優(yōu)先次序 ② 每天把要做的事列出一張清單 ③ 執(zhí)行工作應照已訂之優(yōu)先次序 ④ 自思“現(xiàn)在做什么事最能有效地利用時間”，然后立即去做 ⑤ 把不必要的事丟開 ⑥ 每次只做一件事 ⑦ 做事力求完成 ⑧ 立即行動，不可等待、拖延 二、彼得原理 ——晉升是最糟糕的激勵措施 ? 在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進一步提升，直到達到他們所不能勝任的位置。 81 管理人員的培訓 （一）管理人員培訓的目標： ①傳遞信息； ②改變態(tài)度； ③更新知識； ④發(fā)展能力。 – 貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)； – 能力考評則更多地作為晉升的主要依據(jù) 。 78 管理人員的考評 （ 一 ） 管理人員考評的目的和作用： – 為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)； – 為人事調(diào)整提供依據(jù)； – 為管理人員的培訓提供指導。 – 局限： ⑴ 引起同事的不滿； ⑵ 可能造成 “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 。 ?適應于科研、設計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位 . 五 人員配備 人員配備的任務 、 程序和原則 管理人員的選聘 管理人員的考評 管理人員的培訓 72 人員配備的任務、程序和原則 （一）人員配備的任務 1. 從組織需要角度去考察 – 使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn) – 為組織發(fā)展準備干部力量 – 維持成員對組織的忠誠 2. 從組織成員角度去考察 ? 用才 ? 激才 ? 育才 73 （二）人員配備的工作內(nèi)容和程序 ? 確定人員需要量 ? 選備人員 ? 制定和實施人員培訓計劃 （三）人員配備的原則 ? 因事?lián)袢说脑瓌t ? 因材器使的原則 ? 人事動態(tài)平衡的原則 74 管理人員的選聘 （一）管理人員需要量的確定 – 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 – 管理人員的流動率 – 組織發(fā)展的需要 75 （二）管理人員的來源 1. 外部招聘： – 優(yōu)點： ⑴ 被聘人員具有 “ 外來優(yōu)勢 ” ； ⑵ 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系； ⑶ 能夠為組織帶來新鮮空氣； – 局限： ⑴ 被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作 （ 時滯 ） ； ⑵ 組織對應聘者的情況不能深入了解 （ 風險 ） ； ⑶ 最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊 。 ?優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應性強。 ?缺點：協(xié)調(diào)困難。 優(yōu)缺點： 母公司 子公司 關聯(lián)公司 ?集團控股型 ：是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即 通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關聯(lián)公司的企業(yè)集團。 ?缺點： 1)機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加； 2)相互支援性差； 3)忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性 ,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。其結(jié)構(gòu)圖是 M形的，最早是由 20年代初擔任美國通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設計出來。 我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。 特點 優(yōu)缺點： 優(yōu)點：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種既專家業(yè)務管理的作用，可以大大提高管理的有效性。是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。 ?適用于任務較復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復雜 ,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織 .在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。 ?優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，減輕了上層主管人員的負擔。 ?適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 ?優(yōu)點： ①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責任明確；③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。 “ 直線 ” 是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層 “ 流向 ” 組織的基層。 ? 以目標為中心、職責分明、以人為本、經(jīng)濟高效是做好組織工作的基本原則。 （ 3）要做好非正式組織領袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作用，成為正式組織的重要助手 。 積極發(fā)揮非正式組織的作用 （ 1）首先要充分認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 ? 加強溝通 —— 非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得安慰與滿足。 非正式組織的正面影響 ? 彌補不足 ——