績效管理流程規(guī)范化研議(參考版)
2025-04-12 06:33本頁面
【正文】 因此，企業(yè)在實施績效管理時，既要注意整個流程的整體規(guī)劃，又要注重管理理念的改善，管理方式的優(yōu)化，運用適宜本企業(yè)文化的管理工具實施績效管理，從而使績效管理的實施有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 而具體講,績效激勵主要是采用正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的策略,堅持做到應(yīng)獎勵的人員給予重點獎勵,應(yīng)懲罰的人員大力的懲罰的公平原則,并采取與之相應(yīng)的對策來服務(wù)于后期的績效提升,如若是經(jīng)營流程層面存在不合理之處則應(yīng)著手于經(jīng)營流程的重新規(guī)劃,若是員工技能和知識水平與完成績效目標(biāo)的能力需求存在差距,則應(yīng)在審視績效目標(biāo)合理性的同時,對員工開展有針對性的知識技能培訓(xùn)。因此,企業(yè)就應(yīng)將這兩個方面綜合起來共同運用于企業(yè)的績效發(fā)展.如果將評估結(jié)果的應(yīng)用只停留在員工工資的調(diào)整，職務(wù)的晉升，相關(guān)人員的懲戒，而不注重評估結(jié)果所揭示的問題所在，積極采用相應(yīng)的對策來解決這些問題，防止擴(kuò)大化，不僅對組織發(fā)展不利，也不利于員工個體職業(yè)生涯的有序發(fā)展?？冃гu估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用，一方面是績效獎懲，如員工工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績效獎金等措施；另一方面就是績效提升，企業(yè)需要通過績效評估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績效改善計劃。 制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績效溝通達(dá)到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。（5）制定溝通提綱。一般可以選擇在會議室或?qū)ｉT的辦公室進(jìn)行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視；其二，不具備干擾性因素的存在。恰當(dāng)?shù)臏贤〞r機(jī)一般應(yīng)選擇在雙方都認(rèn)可的并有空閑的時間段進(jìn)行。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進(jìn)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據(jù)性信息。而確立績效管理的分目標(biāo)實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。（2）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。實施反饋溝通的第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息將被考核者實施分類。這也有利于促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)。同時開展反饋溝通實質(zhì)是一個增強(qiáng)組織人文關(guān)懷和凝聚力與實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)互惠的過程?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃гu估，而是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 （五）績效評估結(jié)果的反饋溝通階段。一般來講，績效考核方法的選擇主要是依據(jù)待評估職位的工作內(nèi)容的特性來確定，如有的職位適合于關(guān)鍵事件法進(jìn)行考評，而有的職位又比較適合于目標(biāo)管理法進(jìn)行考評，面對這種情況，企業(yè)需要的就是有針對性的選擇考核方法。因為所實施的效果如何將直接關(guān)系到所得出的績效評估結(jié)果的公正性，進(jìn)而關(guān)系到依據(jù)評估結(jié)果所制定的人力資源管理的政策的正確性和可操作性。 （四）績效評估的實施階段。只有明確界定了績效評估人員才能有針對性的開展評估培訓(xùn)工作。績效評估是一項非常重要的工作，而又是一項容易受人為因素干擾的工作，基于保障績效評估反饋的信息真實可靠，我們有必要對這類人員實施相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠以高尚的職業(yè)道德和較高的工作技能，實事求是的推進(jìn)績效評估工作。 （三）對負(fù)責(zé)績效評估的人員進(jìn)行培訓(xùn)。其四，評估指標(biāo)的制定必須經(jīng)過民主協(xié)商，一致認(rèn)同。評估指標(biāo)的設(shè)定要切忌“一刀切”。只有將評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的松嚴(yán)得當(dāng)，才能真正發(fā)揮績效評估的作用。其次，評估標(biāo)準(zhǔn)要堅持適度的原則。指標(biāo)量化固然能夠使評估結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。一般來講，編制績效評估指標(biāo)可采用SMART的原則進(jìn)行設(shè)定，S代表具體的（Specific）,指績效考核要切中特定的指標(biāo)；M代表可度量的（Measurable）,指績效指標(biāo)要盡可能能夠進(jìn)行量化統(tǒng)計和分析；A代表可實現(xiàn)（Attainable）；R代表現(xiàn)實性的（Realisitic）,指績效指標(biāo)是實在、可衡量和觀察的；T代表時限（Timebound）,是指完成績效指標(biāo)有特定的時限。如果已經(jīng)制定了一份完善的績效目標(biāo)，那么編制績效評估指標(biāo)則顯得相對比較輕松。 具體來講，制定一個可行的績效目標(biāo)要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績效目標(biāo)；其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績效目標(biāo)；第三，制定績效目標(biāo)時要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測的環(huán)境走勢相協(xié)調(diào)。 至于制定績效目標(biāo)，企業(yè)需要把握兩個關(guān)鍵問題：第一，制定的績效目標(biāo)要來源和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，畢竟實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個人力資源管理的落腳點和歸宿點；第二，盡量采用參與性的方法制定廣大員工認(rèn)同的績效目標(biāo)因為只有企業(yè)與員工雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)才能對員工產(chǎn)生
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