【正文】 AS所以，綜合分析判斷法也是企業(yè)物流績效評價的一種主要方法。其基本計算公式如下： (412)=60+40?該 指 標 實 際 值 該 指 標 不 允 許 值單 項 指 標 評 價 分 數(shù) 該 指 標 滿 意 值 該 指 標 不 允 許 值Comment [E1]: 公式看不懂32 / 35單項指標評價分數(shù)＝60＋（該指標實際值一該指標不允許值／該指標滿意值一該指標不允許值）x 40綜合分析評判法是指綜合考慮影響企業(yè)物流績效的各種潛在的或非計量的因素，參照評議參考標準，對評議指標進行印象比較分析判斷的方法。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，將所要考核的各項指標對照不同的分類和分檔標準值，通過功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量計分的方法。 趨勢比率法又稱動態(tài)比率法，是將不同時期的同類指標進行對比，求出比率，分析該指標的發(fā)展方向和增減速度，以觀察經(jīng)濟活動的變化趨勢的一種方法。常用的比率分析方法有結(jié)構(gòu)比率法和趨勢比率法。這是一種通過計算各項指標之間的相對數(shù)，比較各種比率的一種分析方法。這是企業(yè)物流績效分析中最常用的一種方法，其作用在于揭示客觀存在的差距，以便挖掘各種潛力，提高物流的經(jīng)營績效。 一般常用的方法有 :比較法、比率法、功效系數(shù)法和綜合分析判斷法等。 物流績效的衡量方法企業(yè)物流績效分析評價的方法很多，既有定性分析方法，又有定量分析方法。物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費用結(jié)算，初期按照實際發(fā)生的物流費用計量，在形成一個穩(wěn)定的產(chǎn)品運距預(yù)算后，物流費用的按照產(chǎn)品運距計量。 (410)=物 流 費 用 比 上 一 年 增 長 率物 流 效 用 增 長 率 銷 售 額 比 上 一 年 增 長 率合理的比率應(yīng)該小于 1。如果實際物流費用率比標準費用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負數(shù)。 作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。 承運商幫助企業(yè)將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。 (46)=當 月 破 損 商 品 價 值貨 物 破 損 率 當 月 發(fā) 送 商 品 總 價 值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。 (45)=當 月 汽 車 準 時 送 達 車 數(shù)交 貨 的 及 時 率 當 月 汽 車 送 貨 車 數(shù)很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。 (44)=當 月 準 確 按 照 客 戶 訂 單 發(fā) 貨 次 數(shù)無 誤 交 貨 率 當 月 內(nèi) 發(fā) 貨 總 次 數(shù)在實際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。29 / 35訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認為是最重要的因素。各配送中心的存貨應(yīng)該達到 95%的滿足率。 (3)顧客服務(wù)水平顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè) 2022 年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在 50 左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。 (41)=年 物 流 成 本 總 額物 流 成 本 率 年 銷 售 額這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。(7)高水平、標準化與簡單化有利于追求共同的作業(yè)方針與程序。(5)標準化標準化是關(guān)于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標準相符。(3)信息分享信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例。(1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意要求物流角色專一，利益分享，強調(diào)物流渠道的貫通。根據(jù)我國物流企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主27 / 35要問題。 物流績效管理理念框架目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator KPI)和平衡計分法(Balance Score card BSC)，而平衡計分法(Balance Score card BSC)在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。具體到物流領(lǐng)域中，企業(yè)物流績效管理是指企業(yè)在一定經(jīng)營期間的物流資產(chǎn)運行效率和財務(wù)效益等經(jīng)營成果。它不是基于目標的管理而是基于事實的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管的一個非常重要的有機組成部分。通過確定評價目的、選擇評價參照系統(tǒng)、獲取評價有效信息和形成價值判斷等環(huán)節(jié)，完成對企業(yè)物流資源、物流管理和物流成本收益等指標的評價，從而提高我國企業(yè)物流的交貨可靠性，提升服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造出新的價值?？梢灶A(yù)見，基25 / 35于作業(yè)成本法的物流企業(yè)成本核算和控制模型在我國的應(yīng)用前景是十分廣闊的。它的成本核算系統(tǒng)相對于傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本核算方法，能提供更為準確的成本信息；按作業(yè)設(shè)立責(zé)任中心，易于區(qū)分實際作業(yè)成本差異的責(zé)任；作業(yè)核算和分析有助于企業(yè)制定出真正合理的預(yù)算標準，按作業(yè)中心編制的預(yù)算還能解決傳統(tǒng)預(yù)算編制過程中的責(zé)任不清問題等。表 即為安得公司經(jīng)過綜合整理后的各作業(yè)中心成本庫消耗的資源費用總量和成本動因量總表，并以此計算出個作業(yè)中心相應(yīng)的成本動因率。這些數(shù)據(jù)均可從安得的總分類賬中獲取，經(jīng)過加工處理后利用，歸集后的 L 物流項目的作業(yè)中心以及相應(yīng)的成本動因如表 所示：表 L 物流項目的作業(yè)中心以及相應(yīng)的成本動因作業(yè)中心 作業(yè)名稱 成本動因方案設(shè)計業(yè)務(wù)承攬方案投標 人工工時信息系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計信息系統(tǒng)調(diào)試人工工時運輸配送 運輸 運輸距離裝卸 裝卸作業(yè) 機械工時入庫裝卸搬運保管與補充揀選檢驗庫存管理出庫托盤數(shù)客戶訪問分銷商評審提供客戶報告客戶數(shù)量訂單處理 單證處理 訂單數(shù)量調(diào)查、聯(lián)絡(luò)問題處理解決問題問題次數(shù)對此案例的作業(yè)中心成本動因的確定特作如下說明：(1)業(yè)務(wù)承攬和系統(tǒng)設(shè)計的工作以人工為主，故該作業(yè)中心以人工工時為成23 / 35本驅(qū)動因素；(2)運輸和配送的成本與運輸?shù)木嚯x密切相關(guān)，所以以運輸距離作為該作業(yè)中心的成本動因；(3)倉庫內(nèi)的飲料都是以整托盤的方式存放的，倉儲環(huán)節(jié)的人員工資是由其工作量決定的，在完全托盤化的倉庫作業(yè)中，倉庫人員的工作量是與托盤數(shù)成正比的，故將托盤數(shù)定為庫存管理的成本動因；(4)訂單數(shù)量是影響訂單處理成本的最直接因素，所以將訂單數(shù)量確定為訂單處理的成本動因；(5)裝卸搬運作業(yè)一般是機械完成的，故以機時為成本動因。、界定耗用資源根據(jù)安得公司提供的案例，結(jié)合作業(yè)成本法的基本原理和實施程序，可以建立物流作業(yè)活動體系，并界定各作業(yè)所耗用的資源，具體內(nèi)容如表 所示：表 L 公司物流服務(wù)項目作業(yè)體系及耗用資源作業(yè)名稱 作業(yè)類型 資源動因 費用項目方案設(shè)計 產(chǎn)品水平作業(yè) 人工工時 人工費、材料費方案投標 產(chǎn)品水平作業(yè) 人工工時 人工費、材料費信息系統(tǒng)設(shè)計 產(chǎn)品水平作業(yè) 需求復(fù)雜程度 人工費、材料費信息系統(tǒng)調(diào)試 產(chǎn)品水平作業(yè) 調(diào)試次數(shù)、人工工 時 人工費、材料費運輸 批次水平作業(yè) 運輸距離人工費、車輛燃油費、保險費、車輛折舊費、事故損失費、維修保養(yǎng)費裝卸作業(yè) 單位水平作業(yè) 機械工時、人工工 時 人工費、維修費、燃料費、折舊費入庫 批次水平作業(yè) 入庫次數(shù) 人工費、維修費裝卸搬運 批次水平作業(yè) 托盤數(shù) 人工費、維修費、燃料費、折舊費保管與補充 批次水平作業(yè) 托盤數(shù) 人工費、維修費、燃料費、折舊費揀選 批次水平作業(yè) 托盤數(shù) 人工費、維修費、折舊費檢驗 批次水平作業(yè) 托盤數(shù) 人工費出庫 批次水平作業(yè) 出庫次數(shù)、托盤數(shù) 人工費、維修費單證處理 批次水平作業(yè) 入庫次數(shù)、訂單數(shù) 量 人工費、材料費客戶訪問 產(chǎn)品水平作業(yè) 客戶數(shù)量 人工費、差旅費、管理費提供客戶報告 產(chǎn)品水平作業(yè) 客戶數(shù)量 人工費、材料費調(diào)查、聯(lián)絡(luò) 批次水平作業(yè) 客戶數(shù)量 人工費、管理費解決問題 批次水平作業(yè) 延遲交貨次數(shù) 人工費、管理費在此，我們將該物流項目所涉及的資源費用分為直接資源費用和間接資源費用，其構(gòu)成如表 所示：22 / 35表 L 公司物流項目耗費資源費用分類直接資源費用 人工費、車輛燃料費、材料費、路橋費間接資源費用 訂單處理費、折舊費、保險費、維修費、管理費、倉儲費、庫存費、缺貨成本、配送費、委托運輸費、事故損失費、其它費用確定了作業(yè)和消耗的資源后，下一步就是根據(jù)作業(yè)的相似性將各個作業(yè)合并、整合，建立作業(yè)中心，并確定合理的成本動因。安得以公路運輸?shù)姆绞綄⑸唐愤\送至 3 個一級分撥中心城市——潮州市、湛江市和韶關(guān)市，該段一級分撥運輸距離分別為 480 公里、380 公里、300 公里，然后由三個一級分撥中心向 150 公里范圍內(nèi)的 16 個分銷網(wǎng)點進行適時配送。 基于 ABC 法核算物流服務(wù)成本安得公司中標贏得了為生產(chǎn)軟飲料的 L 公司提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)，主要為其提供廣東省內(nèi)的貨物運輸和市內(nèi)商品配送業(yè)務(wù)，具體描述如下：安得公司負責(zé) L 公司飲料在廣東省內(nèi)的分撥運輸和主要中心城市配送服務(wù)。，增加了物流成本管理的難度。由于物流成本大部分發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，而且范圍大、流通環(huán)節(jié)多，涉及的單位較多，因此對于安得而言，許多已經(jīng)發(fā)生的物流成本在具體分解時存在很大的困難。目前