【正文】 。應(yīng)對辦法：視情況處理，如供貨商不積極配合企業(yè)項(xiàng)目實(shí) 施，可考慮放棄對其產(chǎn)品的采購。應(yīng)對公司實(shí)施項(xiàng)目涉及的全體員工進(jìn)行統(tǒng)一的教育培訓(xùn)。（ 3）認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)施后企業(yè)效益會(huì)大幅提升，可以解決企業(yè)當(dāng) 前采購中面臨的所有問題。（ 2）系統(tǒng)更新時(shí)，為了部門利益，擅做 主 張?jiān)谙到y(tǒng)外進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。 管理變革風(fēng)險(xiǎn)：（ 1）部門在應(yīng)用新流程的過程中產(chǎn)生沖突。（ 4）新流程確立后，可能會(huì)對部分人員的 利益造成影響，導(dǎo)致對項(xiàng)目產(chǎn)生抵觸情緒，影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。（ 3）部門領(lǐng)導(dǎo)安排其他事務(wù)給本部門參與項(xiàng)目實(shí)施人員， 導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度趨緩。（ 2）散布虛假信 息，惡意打擊項(xiàng)目實(shí)施小組成員。 人員風(fēng)險(xiǎn)：（ 1）部分人員采取消極情緒面對項(xiàng)目實(shí)施，缺乏熱情。 實(shí)施范圍風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目在整個(gè)實(shí)施的過程中，新情況新問題不斷出現(xiàn)使項(xiàng)目 一再延期。 企業(yè)實(shí)施整體改革需要投入大量的資金、人力和時(shí)間，如果項(xiàng)目實(shí)施不成 功，會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失。在項(xiàng)目 實(shí)施的第一個(gè)月由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員每日對各供貨商進(jìn)行巡查，對緩沖區(qū)庫存 量、產(chǎn)品擺放等不達(dá)標(biāo)的情況進(jìn)行督促。緩沖庫存庫存量原則上不低于系統(tǒng)該部件三天生產(chǎn)所需用 量。 （ 2）與供貨商共同組建緩沖庫存。 （ 1）對每個(gè)供貨商開通一個(gè)公司 SAP系統(tǒng)賬戶，對他們開放其所生產(chǎn)型 號的全球采購訂單信息及公司近兩周的排產(chǎn)計(jì)劃。將整理結(jié)果上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，由 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)各部分的權(quán)重確定最終各部分的分值。同時(shí)，將實(shí)施項(xiàng)目所需的人員變動(dòng)情況上報(bào)至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長審定。對 A類庫存建立不超過 半日的定期盤點(diǎn)、質(zhì)量核查機(jī)制，堅(jiān)持小時(shí)別納品，同時(shí)增加管理人員，確保 A類物資的及時(shí)供應(yīng)。 42 （ 1）由倉庫保管員對公司的全部現(xiàn)有庫存進(jìn)行重新清點(diǎn)，確定長期庫存和 短期庫存，并結(jié)合系統(tǒng)內(nèi)近 2年庫存數(shù)據(jù)，整理出 A、 B、 C類庫存，將數(shù)據(jù)上 報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理。擴(kuò)展應(yīng)用：針對公司建立初期部分采購流程 沒有規(guī)劃到位的情況，在該項(xiàng)目的實(shí)施當(dāng)中需對此部分進(jìn)行重新規(guī)劃，擴(kuò)展以 前的運(yùn)行范圍，提高企業(yè)管理效能。改善：解決目前采購各個(gè) 環(huán)節(jié)不連貫的現(xiàn)狀，形成供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)一體化應(yīng)用，提高信息集成性、 共享性。不能馬 上解答的問題，按重要及緊迫程度分為三類： A類為重要且緊迫的問題，優(yōu)先進(jìn) 行分析與處理； B類為重要但不太緊迫的問題，于 A類問題解決后進(jìn)行處理； C類 為一般問題，于 A、 B類問題解決后進(jìn)行處理。 問題處理機(jī)制。項(xiàng)目周報(bào)：由各 供貨商項(xiàng)目經(jīng)理及我公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員將一周工作進(jìn)展情況匯總上報(bào)給我 公司項(xiàng)目經(jīng)理。會(huì)前，由 三星通訊公司項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目實(shí)施簡報(bào)到參 會(huì)各公司項(xiàng)目經(jīng)理處（簡報(bào)主要內(nèi)容：項(xiàng)目進(jìn)度反饋，項(xiàng)目難點(diǎn)反饋，突破難 點(diǎn)的方式）。參與人員包括雙方項(xiàng)目 經(jīng)理以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員。項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告方式以兩種方式為主：項(xiàng)目報(bào)告會(huì)與 項(xiàng)目周報(bào)。 41 領(lǐng)導(dǎo)小組，供貨商方面的項(xiàng)目經(jīng)理在發(fā)送郵件后的 5個(gè)工作日內(nèi)組織項(xiàng)目組成 員完成方案與計(jì)劃的確認(rèn)，并將同意或不同意的意見回復(fù)三星通訊公司項(xiàng)目經(jīng) 理。 （ 4）采購員 收集供貨商價(jià)格評價(jià)、合同執(zhí)行率評價(jià)、綜合服務(wù)評價(jià)需要的數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé) 與供貨商聯(lián)系和溝通，協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存；協(xié)助建立新的信 息交互系統(tǒng)；其他組長交辦的事項(xiàng)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中問題的匯總、整理及 反饋。負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn) 度控制，并反饋至供貨商方面項(xiàng)目經(jīng)理。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)藍(lán)圖確認(rèn)與發(fā)布，控制所涉及的業(yè)務(wù)流 程范圍。進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度總體監(jiān)控，項(xiàng)目重大事項(xiàng)決策。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組在公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)完成公司所有的物資采購管理優(yōu)化改進(jìn) 工作，包括建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫、規(guī)范工作流程、優(yōu)化評價(jià)體系等等。 建立本方案所遵循的原則為“制度明確、流程清晰、審核到位、責(zé)任到人”， 進(jìn)一步完善公司的物資采購管理，加強(qiáng)所購物資質(zhì)量把關(guān)及價(jià)格審核，明確相 關(guān)環(huán)節(jié)及人員的責(zé)任，確保公司所使用的每一件原輔材料及設(shè)備符合質(zhì)量要求。此方式在一定時(shí)間內(nèi)對公司的成本控制、防止腐?。缓蟛僮鳎⒁约? 保障供給等方面發(fā)揮了較好 的作用。 第 4章三星通訊技術(shù)有限公司“零庫存”采購管理改進(jìn)實(shí)施 隨著世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及中國經(jīng)濟(jì)與其不斷融合，采購管理已成為公司 生存與發(fā)展的核心競爭力，采購職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)變化，單個(gè)企業(yè)之間的競 爭已經(jīng)逐漸衍變成供應(yīng)鏈之間的競爭，以及與上游供貨商及下游服務(wù)對象建立 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而獲取足夠的競爭優(yōu)勢。公司的訂單是動(dòng)態(tài)變化的，其不 僅只有訂單量的增加，也會(huì)有訂單量的減少甚至刪除。這樣當(dāng)公司內(nèi)部根據(jù)生產(chǎn)情 況排產(chǎn)后將具體所需采購物料信息下發(fā)到供貨商時(shí)，他們可以馬上做出反應(yīng)， 加快公司產(chǎn)品的整體國產(chǎn)化進(jìn)度。 改進(jìn)后的數(shù)據(jù)流程圖如圖 ： 在改進(jìn)后的信息流圖中可以清晰的看到，客戶訂單信息首先能夠被供貨商 與公司在同一時(shí)點(diǎn)看到。 能有國內(nèi)供應(yīng)，需要跨國采購，這本身就增加了供貨商生產(chǎn)出成品的時(shí)間。而且這種 損失的程度，可以通過科學(xué)制定提前期有效降低?，F(xiàn)有物料的流向如下： 在供貨商的庫存內(nèi)建立一個(gè)緩沖機(jī)制，讓供貨商為公司提供超前一天甚至 更長時(shí)間的物料準(zhǔn)備，這樣能夠更有效的保證公司生產(chǎn)順利進(jìn)行。這 樣的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)思維直接導(dǎo)致了供貨緊張，經(jīng)常是下一個(gè)小時(shí)馬上要用的 東西，供貨商才剛剛送到。 目前，公司的供貨商基本都采用了小時(shí)別送貨的方式，即每天分時(shí)段定時(shí)、 定量供貨。面對此種情 況，應(yīng)及時(shí)調(diào)整物料分類，該升級的升級，該降級的降級。 對庫存應(yīng)用“ ABC分類法”是在前一個(gè)統(tǒng)計(jì)期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。如，公司每年生產(chǎn)特制機(jī)型需要大約 10公斤的黃金作為原料，因其占資 金總額不大，按規(guī)應(yīng)劃分為 C類，采購周期可以稍長一些。 根據(jù)“ ABC 分類法”，將三星通訊公司 2022 年度物資數(shù)據(jù)按物料占用資金比例降序排列，如表 。這種分類方法對一般社會(huì)問題均有指導(dǎo)意義，但需要引起 重視的是“ ABC分類法”是以庫存的物料價(jià)值為依據(jù)進(jìn)行分類，其結(jié)果不能反 映庫存物料的利潤貢獻(xiàn)及緊迫性。一般來說，物資分類分配比例如表 。為了便于對庫存進(jìn)行更加有針對性的管理，便于對采購數(shù) 量 和周期制定計(jì)劃，因此必須將庫存提前分類。 對采購物料進(jìn)行分類是形成采購戰(zhàn)略的第一步。庫存決 策的制 定對生產(chǎn)部門尤其重要，物料的短缺會(huì)直接影響生產(chǎn)的連續(xù)性同時(shí)甚至 可能改變整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，不利于公司生產(chǎn)訂單的按期交貨。 庫存決策是直接影響到生產(chǎn)是否能順利進(jìn)行的重要決策。另外，供貨商為了與公司建立