【正文】 銷售部門：材料的詳細(xì)狀態(tài)標(biāo)注不 明，雖然顯示有庫存但經(jīng)常無法及時找 到，且這種情況在系統(tǒng)庫存量極低的情況下經(jīng)常出現(xiàn)。提交采購申請后，物料未及時按量、按時、按 批次到位，造成生產(chǎn)線停工或歇工。且公司需求的物料每天都在變化當(dāng)中，沒有穩(wěn)定的 需求計劃就無法產(chǎn)生穩(wěn)定的供應(yīng)計劃，由此造成了大部分的缺貨現(xiàn)象發(fā)生。采購部人員在接到物料供應(yīng)計劃后，依據(jù) 現(xiàn)有的庫存量憑主觀經(jīng)驗(yàn)推測出在今后一段時間內(nèi)的物料需求情況，并以此為 依據(jù)組織貨源。因此造成了，多個數(shù)據(jù)源交叉，匯總時極容易出現(xiàn)錯誤，致 使物資供應(yīng)難以尋到唯一 標(biāo)準(zhǔn)，造成物料的短缺或超量存儲。為三星通訊供貨的企業(yè)遍布全國各地， 且與公司都保持著長期的合作關(guān)系。但提前期 的把握大多憑經(jīng)驗(yàn)而定，未做科學(xué)的分析和預(yù)測，使得企業(yè)反應(yīng)速度慢，造成 缺貨或庫存積壓現(xiàn)象； （ 5）供貨商沒有辦法及時了解公司訂單信息，無法及時準(zhǔn)備其自身生產(chǎn)所 需的原料。 與制造企業(yè)的關(guān)系 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供貨商與公司間不再是建立在物質(zhì)交換基礎(chǔ)上的簡 單買賣關(guān)系，而是形成了一個利益共同體，互為依托，優(yōu)勢互補(bǔ)，共同實(shí)現(xiàn)經(jīng) 濟(jì)效益。 供貨商按時、按量、按質(zhì)供貨是公司生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，且與供貨商間是長期的合作關(guān)系，因此在選擇供貨商時必須遵循一定的原則，以達(dá)到最佳合 作效果。 （ 3）選擇必須具備規(guī)范性：評價指標(biāo)體系內(nèi)的指標(biāo)可以相互作用，但所反 映的內(nèi)容不能重疊，不能存在類似的指標(biāo)。 很多因素都會對 公司的采購工作造成影響，如產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)時間要 求、利潤預(yù)期等。綜合匯總后的評價項(xiàng)目 如圖 。在調(diào)整分值時須向供貨商進(jìn)行通報，使他們也能夠隨著公 司工作重心的調(diào)整而改變運(yùn)作方式，達(dá)到協(xié)同推進(jìn)，提高管理協(xié)作水平的目的。 （ 2）將供貨商在簽訂合同時提供的質(zhì)量數(shù)據(jù)與入庫成品檢驗(yàn)數(shù)據(jù)輸入系 統(tǒng)，建立物料質(zhì)量數(shù)據(jù)庫。例如，質(zhì) 量評價中物資 驗(yàn)收合格率部分給定分值 20分，某材料的驗(yàn)收合格率 95%，則驗(yàn)收合格率評價 得分為 95% 20=19分。但混料情況和使用情況難以進(jìn)行量化評價，因此只能以對公司造 成經(jīng)濟(jì)損失的大小、影響生產(chǎn)的程度、發(fā)生質(zhì)量問題的頻次、質(zhì)量異議處理過 程中供貨商的配合度、索賠處理效率、供貨商進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和出臺防范措施的 積極性等方面因素綜合給予評價。因此，必須將合同執(zhí)行率作為一個評價指標(biāo)列出。當(dāng)合同執(zhí)行率評價系數(shù) H=5時， Hei=5時為最理想狀態(tài)， 此種情況下供貨商嚴(yán)格的按照合同進(jìn)行供貨，雙方合作狀態(tài)最好。在在 Hei5時，表現(xiàn)為延期交貨或數(shù)量多于合同約定等情況。 評價項(xiàng)目的列出及其匹配的不同分值，能夠使供貨商更加明晰三星通訊的物料 采購戰(zhàn)略，促進(jìn)其向公司希望的方向改進(jìn)，從而更好的與公司相互理解、支持， 推動各項(xiàng)合作進(jìn)一步開展，為搞好物料采購創(chuàng)造良好基礎(chǔ)環(huán)境。因此，在結(jié)合物料本身特點(diǎn)的前提下進(jìn)行綜合分析， 確定此部分的合理分值，以引導(dǎo)供貨商采用更利于公司的結(jié)算方式進(jìn)行貨款付 款工作。 a， b—— 臨界點(diǎn) Pa—— 國內(nèi)最高價格 Pb—— 可進(jìn)口最高極限價格 Ea， Eb—— 相應(yīng)價格時的滿意度臨界值 Pi， Ei—— 某品種 物料的價格滿意度 在圖 ，橫軸 E為滿意度，縱軸 P為價格， Pb為最高的可進(jìn)口價格， 價格超過 Pb的物料不能進(jìn)口，直線 P1代表一組國內(nèi)價格與對應(yīng)滿意度構(gòu)成的 集合，直線 P2代表一組國外價格與對應(yīng)滿意度構(gòu)成的集合。 圖中 Ea和 Eb的取值對不同的物料應(yīng)有所區(qū)別，在結(jié)合工序費(fèi)用、材料利用率 等因素的基礎(chǔ)上確定不同值對應(yīng)的滿意度。進(jìn)行 價格比較時，應(yīng)該選取同一時間段內(nèi)的價格進(jìn)行比較，否則會因時間段的不同 產(chǎn)生無效的比較結(jié)果。其決策過程需要 對全部庫存進(jìn)行分類，并預(yù)測進(jìn)出貨量來確定一系列的公司采購活動。企業(yè)庫存物料往往存在著 這樣的規(guī)律：少數(shù)庫存卻占用了大部分的庫存成本，而多數(shù)庫存卻只占用了小 部分的庫存成本。 ABC分類意味著對 A類庫存實(shí)行重點(diǎn)管理； B類維持日常管理水平； C類 無需耗費(fèi)太多精力。 在實(shí)際生產(chǎn)中，對某些單價較高或十分貴重稀少的物料，不能籠統(tǒng)的將其歸為 某類。因此， 在應(yīng)用過程中可能出現(xiàn)物料使用情況與前一個 統(tǒng)計期不同的情況。供貨商的生產(chǎn)也是以滿足每一時點(diǎn)的供貨量為目的進(jìn)行排產(chǎn)的。同時公司應(yīng) 該對緩沖庫存中的產(chǎn)成品負(fù)責(zé)，如果遇到訂單改變等生產(chǎn)變更的情況，應(yīng)以適 當(dāng)?shù)膬r格比率將緩沖庫存做報廢處理，與供貨商共同承擔(dān)成本損失。因 此必須對這樣的流程加以改進(jìn)提高信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提升公司和供貨商的整 體響應(yīng)速度。 同時，這樣更改信息流也可以避免浪費(fèi)。 一直以來，三星通訊技術(shù)有限公司的物資采購都采取傳統(tǒng)的“零庫存”方 式進(jìn)行。 置 公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由分管采購工作的副經(jīng)理擔(dān)任，副組長為實(shí) 施項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，組員由下列人員組成：采購員、質(zhì)量審核員、倉庫保管員。 （ 2）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組副組長（項(xiàng)目經(jīng)理） 明確實(shí)施目標(biāo)與計劃：負(fù)責(zé)實(shí)施方案與計劃的確認(rèn)與發(fā)布，保證項(xiàng)目目標(biāo) 與計劃被每一位成員所理解。負(fù)責(zé)會議組織。 （ 3）倉 庫保管員 根據(jù) ABC分類法，將公司的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類，確認(rèn)每個類別的具體數(shù)據(jù)； 收集供貨商綜合服務(wù)評價、合同執(zhí)行率需要的數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)與供貨商聯(lián)系和溝通， 協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存；其他組長交辦的事項(xiàng)。 項(xiàng)目進(jìn)度報告與督促。由雙方項(xiàng)目經(jīng)理向三星通訊公司項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組 長報告項(xiàng)目進(jìn)展情況。時間為每周周一報送上一周工作進(jìn)展情況。 總體實(shí)施策略：改善、優(yōu)化、擴(kuò)展應(yīng)用、提升。提升：通過上述改善、優(yōu)化、擴(kuò)展應(yīng)用實(shí) 施，從整體提升企業(yè)采購效率、 降低采購成本，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平。對 B類、 C類物資實(shí)行周別盤點(diǎn)，增長納品周期至一周 以上。在各部分的分值確定以后， 由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員對各供貨商進(jìn)行第一次評分，并由項(xiàng)目經(jīng)理將結(jié)果上報至 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長審定。由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員到各供貨商處，協(xié) 助建立緩 沖庫存區(qū)。從第二個月開始，由采購員對所負(fù)責(zé) 供貨商進(jìn)行一周兩次的巡查，并將結(jié)果量化評分錄入評價指標(biāo)系統(tǒng)。解決方法：事先確定實(shí)施范圍，預(yù)估全部需求及可能出現(xiàn)的問題， 制定應(yīng)急方案，未考慮到的問題經(jīng)公司高層商議解決。解決方法：按周公布項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，對散布 虛假信息者給予處罰。解決方法：召 開專門的協(xié)調(diào)會議，對項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一認(rèn)識，明確目標(biāo)，在情況嚴(yán)重時由總經(jīng)理 出面協(xié)調(diào)處理。解決方法：嚴(yán)格禁止各實(shí)施部門不得在系統(tǒng)外進(jìn) 行業(yè)務(wù)審批處理。（ 4）部門與供 貨商之間