【正文】 合同異議處理水平等。對于已經(jīng)驗收合格的物料，做出產(chǎn)品的 合格率應有詳細記錄。 Hei值與理想狀態(tài)偏離的越多，則供貨商的合同執(zhí)行情況越 不理想，在進行最后綜合評價時，此處應引起特別注意，如需要可將其單獨備 注列出。 不同供貨商所處的地理位置和運輸方式不盡相同，同時整個供貨過程所產(chǎn) 生的費用還可能受其他因素影響，因此在確定某個供貨商的物料價格時，應采 用“到庫價”，即已包括了供貨商各項費用與公司成交的物料最終價格。某些情況下因 C類庫存短缺造成生產(chǎn)停滯的 現(xiàn)象，在現(xiàn)實中也時有發(fā)生，對此管理者需多加注意。 公司 之前的數(shù)據(jù)流程圖如圖 ，從中可以看出信息流首先由外部客 戶發(fā)出，之后由生產(chǎn)部門排產(chǎn)確定近期和長期的生產(chǎn)計劃，然后再由采購部門 將確定的近期的采購物料信息發(fā)往供貨商，供貨商處于整個信息流的最底層。 崗位職責如下：（ 1）項目領導小組組長 在公司總經(jīng)理領導下負責公司物資采購管理優(yōu)化改進工作的制度制定，建 立健全新的采購工作流程，組織公司相關部門及人員參與質(zhì)量、價格審核及評 價系統(tǒng)的建立，考核采購員及價格審核員的績效評定，在小組成員的協(xié)助下 選 定、評估各類物資的供貨商。項目報告會：由三星通訊公司項目經(jīng)理組織召開，每半個月召開一 次，每次報告會的具體時間通過與供貨商溝通后確定。由項目經(jīng)理審核后，重新核定采購策略。因此，對于有利于公司長遠發(fā)展的變革，必須考慮到公司在項目推進中可 能存在的風險，并提出以下化解風險的策略。應對辦法：對項目實施有理性認識，項目可以解決 現(xiàn)在企業(yè)面臨的一些問題，但是并不是全部，也不可能一次性根除以后遇到的 問題。解決方法：高 層領導從公司整體利益角度給予仲裁。同時，督促各供貨商清點核查庫存，杜絕緩沖庫存區(qū)不良品產(chǎn)生。優(yōu)化：針對目前流程運行中出現(xiàn)的問題，針對性的進行重點優(yōu)化設計， 鞏固與提高目前流程運作的效果。 （ 5）質(zhì)量審核員 收集供貨商質(zhì)量評價、綜合服務評價需要的數(shù)據(jù)；負責與供貨商聯(lián)系和溝 通，協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存 ；協(xié)助建立新的信息交互系統(tǒng)；其他 組長交辦的事項。但是隨著企業(yè)自身的進步和發(fā)展、企業(yè)內(nèi) 部各項安全體系、規(guī)章制度、規(guī)范流程的建立和完善，隨著供應鏈理念下的現(xiàn) 代戰(zhàn)略采購作為一種先進管理模式的普及和發(fā)展，以及為適應三星通訊技術有 限公司精細化、專業(yè)化發(fā)展、速度化的整體思路，優(yōu)化供應鏈理念下的現(xiàn)代采 購制度成為公司的必然選擇。供貨商為了避免成本損失用這樣的 方式是可以理解 的，這就迫切要求公司從運行模式上進行調(diào)整，給供貨商更大的空間，保證其 經(jīng)濟利益，避免因供貨緊張造成的生產(chǎn)線停產(chǎn)等問題。我們這里利用“ ABC分類法”對 三星通訊的庫存進行分類。從圖 下結(jié)論：物料是否進口，不能單從價格因素考慮，還應考慮滿意度因素。具體為：在 Hei5時，表現(xiàn)為 提前交貨或數(shù)量少于合同約定等情況。作為構(gòu)成物料質(zhì)量數(shù)據(jù)庫的基礎， 將實測物料質(zhì)量數(shù)據(jù)與物料標準數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進行比較，并結(jié)合合同執(zhí)行情 況，即可得出物資驗收合格率 Wi（ %）。 （ 5）選擇必須具備量化性：評價指標體系內(nèi)的指標應該具體量化，簡單易 于操作。公司對現(xiàn)有供貨商缺乏完善的評價管理指標體系， 造成了無法科學的選擇和評價供貨商，無法保證采購工作的順利進行，極易出 現(xiàn)所采購的物料質(zhì)量差、價格高、供貨不及時等問題。 21 技術開發(fā)部門：特殊物料經(jīng)常斷貨，外加工的物品經(jīng)常出現(xiàn)返廠現(xiàn)象，研 發(fā)進度時常受阻。 物料的定期統(tǒng)計核對是對物料管理工作的定期監(jiān)控，通過對出入庫數(shù)據(jù)的 核算， 讓管理者對公司出入庫金額、資金占用情況、資金使用情況、資金周轉(zhuǎn) 情況、資金流向及產(chǎn)成品成本等方面情況有更加清晰的認識。 公司采購系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖如圖 。不合格產(chǎn)品交由資材調(diào)達科通知其供貨商返換。 生產(chǎn)部門：庫管部門對物資的現(xiàn)有情況掌握不充分，與生產(chǎn)部門銜接經(jīng)常 出現(xiàn)問題，特殊物料時常斷貨。 三星通訊生產(chǎn)的手機型號多樣，且每種手機都有自己特有的配套零部件， 造成了三星通訊采購物料品種的繁雜。 （ 2）選擇必須具備科學性：所建立的評價指標體系應該科學的反映所評價 內(nèi)容的現(xiàn)狀。 （ Qe）的確定 質(zhì)量評價指標可分解為三個分項目，如圖 。 按照此公式計算出各供貨商的合同執(zhí)行率評價指標值，在采購方案制定時 供決策者進行參考。 如當綜合服務評價指標值總分為 25分時，可按表 ，并按照 公式：綜合服務評價指標（ Se）分值 =供貨周期評價分值 +結(jié)算方式評價分值 + 供貨異議處理評價分值，得出綜合服務評價指標分值。 對采購物料進行分類是形成采購戰(zhàn)略的第一步。 目前，公司的供貨商基本都采用了小時別送貨的方式，即每天分時段定時、 定量供貨。 第 4章三星通訊技術有限公司“零庫存”采購管理改進實施 隨著世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展及中國經(jīng)濟與其不斷融合，采購管理已成為公司 生存與發(fā)展的核心競爭力，采購職能也隨之發(fā)生深遠變化，單個企業(yè)之間的競 爭已經(jīng)逐漸衍變成供應鏈之間的競爭，以及與上游供貨商及下游服務對象建立 戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而獲取足夠的競爭優(yōu)勢。負責項目實施過程中問題的匯總、整理及 反饋。不能馬 上解答的問題，按重要及緊迫程度分為三類： A類為重要且緊迫的問題，優(yōu)先進 行分析與處理； B類為重要但不太緊迫的問題，于 A類問題解決后進行處理； C類 為一般問題，于 A、 B類問題解決后進行處理。 （ 2）與供貨商共同組建緩沖庫存。（ 4）新流程確立后，可能會對部分人員的 利益造成影響，導致對項目產(chǎn)生抵觸情緒，影響項目實施進度。應對辦法：視情況處理，如供貨商不積極配合企業(yè)項目實 施，可考慮放棄對其產(chǎn)品的采購。 人員風險：（ 1）部分人員采取消極情緒面對項目實施，缺乏熱情。同時，將實施項目所需的人員變動情況上報至項目領導小組組長審定。會前，由 三星通訊公司項目經(jīng)理提交項目實施簡報到參 會各公司項目經(jīng)理處（簡報主要內(nèi)容：項目進度反饋，項目難點反饋，突破難 點的方式）。負責業(yè)務藍圖確認與發(fā)布，控制所涉及的業(yè)務流 程范圍。 改進后的數(shù)據(jù)流程圖如圖 ： 在改進后的信息流圖中可以清晰的看到，客戶訂單信息首先能夠被供貨商 與公司在同一時點看到。如，公司每年生產(chǎn)特制機型需要大約 10公斤的黃金作為原料，因其占資 金總額不大，按規(guī)應劃分為 C類，采購周期可以稍長一些。另外，供貨商為了與公司建立長期的協(xié)作關系，對公司 大批量采購的物料會給予一定數(shù)額的折扣，且隨著時間的不同折扣也不同，這 點因素也應計入價格