【正文】 項目的組織、協(xié)調(diào)與控制：負責部門與部門之間的工作協(xié)調(diào)。負責項目進 度控制，并反饋至供貨商方面項目經(jīng)理。負責會議組織。負責培訓管理。負責 組織業(yè)務部門對流程進行匹配測試。負責項目實施過程中問題的匯總、整理及 反饋。 （ 3）倉 庫保管員 根據(jù) ABC分類法，將公司的庫存產(chǎn)品進行分類，確認每個類別的具體數(shù)據(jù)； 收集供貨商綜合服務評價、合同執(zhí)行率需要的數(shù)據(jù)；負責與供貨商聯(lián)系和溝通， 協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存；其他組長交辦的事項。 （ 4）采購員 收集供貨商價格評價、合同執(zhí)行率評價、綜合服務評價需要的數(shù)據(jù)；負責 與供貨商聯(lián)系和溝通，協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存；協(xié)助建立新的信 息交互系統(tǒng)；其他組長交辦的事項。 （ 5）質(zhì)量審核員 收集供貨商質(zhì)量評價、綜合服務評價需要的數(shù)據(jù)；負責與供貨商聯(lián)系和溝 通，協(xié)助其完善對接系統(tǒng)和建立緩沖庫存 ；協(xié)助建立新的信息交互系統(tǒng)；其他 組長交辦的事項。 41 領導小組，供貨商方面的項目經(jīng)理在發(fā)送郵件后的 5個工作日內(nèi)組織項目組成 員完成方案與計劃的確認，并將同意或不同意的意見回復三星通訊公司項目經(jīng) 理。 項目進度報告與督促。項目進度報告方式以兩種方式為主：項目報告會與 項目周報。項目報告會：由三星通訊公司項目經(jīng)理組織召開，每半個月召開一 次，每次報告會的具體時間通過與供貨商溝通后確定。參與人員包括雙方項目 經(jīng)理以及項目領導小組成員。由雙方項目經(jīng)理向三星通訊公司項目領導小組組 長報告項目進展情況。會前，由 三星通訊公司項目經(jīng)理提交項目實施簡報到參 會各公司項目經(jīng)理處（簡報主要內(nèi)容：項目進度反饋，項目難點反饋，突破難 點的方式）。會前 3天以上通知會議時間、地點及與會人員。項目周報：由各 供貨商項目經(jīng)理及我公司項目領導小組成員將一周工作進展情況匯總上報給我 公司項目經(jīng)理。時間為每周周一報送上一周工作進展情況。 問題處理機制?？梢择R上解答的問題在收到問題一天內(nèi)進行回復。不能馬 上解答的問題，按重要及緊迫程度分為三類： A類為重要且緊迫的問題，優(yōu)先進 行分析與處理； B類為重要但不太緊迫的問題，于 A類問題解決后進行處理； C類 為一般問題，于 A、 B類問題解決后進行處理。 總體實施策略：改善、優(yōu)化、擴展應用、提升。改善：解決目前采購各個 環(huán)節(jié)不連貫的現(xiàn)狀，形成供應鏈、財務、生產(chǎn)一體化應用，提高信息集成性、 共享性。優(yōu)化：針對目前流程運行中出現(xiàn)的問題，針對性的進行重點優(yōu)化設計， 鞏固與提高目前流程運作的效果。擴展應用：針對公司建立初期部分采購流程 沒有規(guī)劃到位的情況，在該項目的實施當中需對此部分進行重新規(guī)劃，擴展以 前的運行范圍，提高企業(yè)管理效能。提升：通過上述改善、優(yōu)化、擴展應用實 施，從整體提升企業(yè)采購效率、 降低采購成本，進一步提高企業(yè)管理水平。 42 （ 1）由倉庫保管員對公司的全部現(xiàn)有庫存進行重新清點，確定長期庫存和 短期庫存，并結(jié)合系統(tǒng)內(nèi)近 2年庫存數(shù)據(jù)，整理出 A、 B、 C類庫存，將數(shù)據(jù)上 報項目經(jīng)理。由項目經(jīng)理審核后，重新核定采購策略。對 A類庫存建立不超過 半日的定期盤點、質(zhì)量核查機制，堅持小時別納品，同時增加管理人員，確保 A類物資的及時供應。對 B類、 C類物資實行周別盤點，增長納品周期至一周 以上。同時，將實施項目所需的人員變動情況上報至項目領導小組組長審定。 （ 2）在項目領導小組各位成員 的配合下，將供貨商近兩年的質(zhì)量、價格、 合同執(zhí)行率、綜合服務等方面的數(shù)據(jù)進行整理。將整理結(jié)果上報項目經(jīng)理，由 項目經(jīng)理根據(jù)各部分的權(quán)重確定最終各部分的分值。在各部分的分值確定以后， 由項目領導小組成員對各供貨商進行第一次評分，并由項目經(jīng)理將結(jié)果上報至 項目領導小組組長審定。 （ 1）對每個供貨商開通一個公司 SAP系統(tǒng)賬戶，對他們開放其所生產(chǎn)型 號的全球采購訂單信息及公司近兩周的排產(chǎn)計劃。賬戶使用年費由供貨商承擔。 （ 2）與供貨商共同組建緩沖庫存。由項目領導小組成員到各供貨商處，協(xié) 助建立緩 沖庫存區(qū)。緩沖庫存庫存量原則上不低于系統(tǒng)該部件三天生產(chǎn)所需用 量。同時，督促各供貨商清點核查庫存，杜絕緩沖庫存區(qū)不良品產(chǎn)生。在項目 實施的第一個月由項目領導小組成員每日對各供貨商進行巡查，對緩沖區(qū)庫存 量、產(chǎn)品擺放等不達標的情況進行督促。從第二個月開始，由采購員對所負責 供貨商進行一周兩次的巡查，并將結(jié)果量化評分錄入評價指標系統(tǒng)。 企業(yè)實施整體改革需要投入大量的資金、人力和時間，如果項目實施不成 功，會給企業(yè)帶來巨大損失。因此，對于有利于公司長遠發(fā)展的變革，必須考慮到公司在項目推進中可 能存在的風險，并提出以下化解風險的策略。 實施范圍風險：項目在整個實施的過程中，新情況新問題不斷出現(xiàn)使項目 一再延期。解決方法：事先確定實施范圍，預估全部需求及可能出現(xiàn)的問題， 制定應急方案，未考慮到的問題經(jīng)公司高層商議解決。 人員風險：（ 1）部分人員采取消極情緒面對項目實施，缺乏熱情。解決方 法：建立激勵及處罰機制，對造成惡劣影響的予以公示處罰。（ 2）散布虛假信 息，惡意打擊項目實施小組成員。解決方法：按周公布項目實施進度，對散布 虛假信息者給予處罰。（ 3）部門領導安排其他事務給本部門參與項目實施人員， 導致項目實施進度趨緩。解決方法：從各部門抽調(diào)專人進行項目實施，項目小 組有獨立辦公場所，所有項目小組成員在項目實施過程中均與本部門業(yè)務脫離， 如需處理其他事物，必須經(jīng)過審批。（ 4）新流程確立后，可能會對部分人員的 利益造成影響，導致對項目產(chǎn)生抵觸情緒，影響項目實施進度。解決方法：召 開專門的協(xié)調(diào)會議，對項目實施統(tǒng)一認識，明確目標，在情況嚴重時由總經(jīng)理 出面協(xié)調(diào)處理。 管理變革風險：（ 1）部門在應用新流程的過程中產(chǎn)生沖突。解決方法：高 層領導從公司整體利益角度給予仲裁。（ 2）系統(tǒng)更新時，為了部門利益，擅做 主 張在系統(tǒng)外進行業(yè)務處理。解決方法：嚴格禁止各實施部門不得在系統(tǒng)外進 行業(yè)務審批處理。（ 3）認為項目實施后企業(yè)效益會大幅提升，可以解決企業(yè)當 前采購中面臨的所有問題。應對辦法：對項目實施有理性認識，項目可以解決 現(xiàn)在企業(yè)面臨的一些問題，但是并不是全部，也不可能一次性根除以后遇到的 問題。應對公司實施項目涉及的全體員工進行統(tǒng)一的教育培訓。（ 4）部門與供 貨商之間發(fā)生沖突。應對辦法：視情況處理，如供貨商不積極配合企業(yè)項目實 施，可考慮放棄對其產(chǎn)品的采購。如是溝通及其他實施過程中遇到的問題，雙 方公司負責該項業(yè)務的 高層應出面協(xié)調(diào)解決。