【正文】 解決方法：嚴(yán)格禁止各實施部門不得在系統(tǒng)外進(jìn) 行業(yè)務(wù)審批處理。從第二個月開始，由采購員對所負(fù)責(zé) 供貨商進(jìn)行一周兩次的巡查，并將結(jié)果量化評分錄入評價指標(biāo)系統(tǒng)。提升：通過上述改善、優(yōu)化、擴(kuò)展應(yīng)用實 施，從整體提升企業(yè)采購效率、 降低采購成本，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平。 項目進(jìn)度報告與督促。 置 公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由分管采購工作的副經(jīng)理擔(dān)任，副組長為實 施項目的項目經(jīng)理，組員由下列人員組成：采購員、質(zhì)量審核員、倉庫保管員。同時公司應(yīng) 該對緩沖庫存中的產(chǎn)成品負(fù)責(zé)，如果遇到訂單改變等生產(chǎn)變更的情況，應(yīng)以適 當(dāng)?shù)膬r格比率將緩沖庫存做報廢處理，與供貨商共同承擔(dān)成本損失。 ABC分類意味著對 A類庫存實行重點管理； B類維持日常管理水平； C類 無需耗費太多精力。 圖中 Ea和 Eb的取值對不同的物料應(yīng)有所區(qū)別，在結(jié)合工序費用、材料利用率 等因素的基礎(chǔ)上確定不同值對應(yīng)的滿意度。在在 Hei5時，表現(xiàn)為延期交貨或數(shù)量多于合同約定等情況。例如，質(zhì) 量評價中物資 驗收合格率部分給定分值 20分，某材料的驗收合格率 95%，則驗收合格率評價 得分為 95% 20=19分。 很多因素都會對 公司的采購工作造成影響，如產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)時間要 求、利潤預(yù)期等。但提前期 的把握大多憑經(jīng)驗而定，未做科學(xué)的分析和預(yù)測，使得企業(yè)反應(yīng)速度慢，造成 缺貨或庫存積壓現(xiàn)象； （ 5）供貨商沒有辦法及時了解公司訂單信息，無法及時準(zhǔn)備其自身生產(chǎn)所 需的原料。且公司需求的物料每天都在變化當(dāng)中，沒有穩(wěn)定的 需求計劃就無法產(chǎn)生穩(wěn)定的供應(yīng)計劃，由此造成了大部分的缺貨現(xiàn)象發(fā)生。 本次調(diào)查共用了問卷調(diào)查與訪談兩種方式。其中資材調(diào)達(dá)和采購管理部門 聯(lián)合行使采購職能。 在物資的倉庫管理階段。采購工作對市場變化的 反應(yīng)速度慢，對新加入的材料和產(chǎn)品發(fā)展趨勢方面的信息無法收集。 ，其所提供的眾多物 料保證了企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)、價格和服務(wù)。 （ 1）選擇必須具備系統(tǒng)性：對供貨商進(jìn)行系統(tǒng)評價是選擇供貨商的重要環(huán) 節(jié)，評價指標(biāo)應(yīng)涉及采購環(huán)節(jié)的各個方面，形成一個完整的體系。 從而建立相互扶持、相互信任的利益共同體，以穩(wěn)定的貨源保證公司生產(chǎn)順利 進(jìn)行，也保證供貨商利潤的持續(xù)獲得。 在公司現(xiàn)有的管理系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)有供貨商合同簽訂和執(zhí)行情況的歷史記錄， 可加以匯總利用，在重點考慮質(zhì)量和時間的基礎(chǔ)上，定期進(jìn)行合同執(zhí)行率評價，使評價能夠盡量客 觀的反映出供貨商的實際供貨水平及其信譽度。 供貨周期：對比國際上通用的管理經(jīng)驗，逐步實現(xiàn)全面適時供貨，改變現(xiàn) 有部分物料按年或按季供貨的方式，在保證生產(chǎn)的前提下，充分盤活企業(yè)現(xiàn)有 流動資金，加快資金流轉(zhuǎn)，降低庫存量，為公司爭取更多經(jīng)濟(jì)效益。庫存決 策的制 定對生產(chǎn)部門尤其重要，物料的短缺會直接影響生產(chǎn)的連續(xù)性同時甚至 可能改變整個生產(chǎn)計劃，不利于公司生產(chǎn)訂單的按期交貨。面對此種情 況，應(yīng)及時調(diào)整物料分類，該升級的升級，該降級的降級。公司的訂單是動態(tài)變化的，其不 僅只有訂單量的增加，也會有訂單量的減少甚至刪除。負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理。 問題處理機(jī)制。 （ 1）對每個供貨商開通一個公司 SAP系統(tǒng)賬戶，對他們開放其所生產(chǎn)型 號的全球采購訂單信息及公司近兩周的排產(chǎn)計劃。（ 3）部門領(lǐng)導(dǎo)安排其他事務(wù)給本部門參與項目實施人員， 導(dǎo)致項目實施進(jìn)度趨緩。 。（ 2）散布虛假信 息，惡意打擊項目實施小組成員。將整理結(jié)果上報項目經(jīng)理，由 項目經(jīng)理根據(jù)各部分的權(quán)重確定最終各部分的分值。項目周報：由各 供貨商項目經(jīng)理及我公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員將一周工作進(jìn)展情況匯總上報給我 公司項目經(jīng)理。負(fù)責(zé)項目進(jìn) 度控制，并反饋至供貨商方面項目經(jīng)理。這樣當(dāng)公司內(nèi)部根據(jù)生產(chǎn)情 況排產(chǎn)后將具體所需采購物料信息下發(fā)到供貨商時，他們可以馬上做出反應(yīng)， 加快公司產(chǎn)品的整體國產(chǎn)化進(jìn)度。 對庫存應(yīng)用“ ABC分類法”是在前一個統(tǒng)計期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 庫存決策是直接影響到生產(chǎn)是否能順利進(jìn)行的重要決策。 資金結(jié)算方式：目前市場上普遍采用的結(jié)算方式有預(yù)付貨款、預(yù)付定金、 發(fā)票結(jié)算及托收結(jié)算等方式，且根據(jù)各供貨商要求結(jié)算的方式不同，對公司產(chǎn) 生的影響和效益也不同。特別在三星通訊采用 JIT模式進(jìn)行生產(chǎn)的背景下，供貨商按時、按量、 按質(zhì)供貨就顯得特別重要，一個零部件供貨出現(xiàn)問題將影響整條生產(chǎn)線的生產(chǎn) 進(jìn)度。同時各個項目的分值， 根據(jù)不同時期公司工作重心的不同，須實時的進(jìn)行調(diào)整，不能千篇一律始終堅 持同樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這 種利潤的增加并不是簡單的建立在一方獲利一方受損的基礎(chǔ)上也不是建立在損 害客戶利益的基礎(chǔ)上，而是通過協(xié)作使供貨商與公司生產(chǎn)同步進(jìn)行，供應(yīng)鏈實 現(xiàn)統(tǒng)一管 理，從整個流程入手，解決流程中各個環(huán)節(jié)存在的問題，消除價值不 增值的多余環(huán)節(jié)，達(dá)到供貨商、公司及客戶三方利益的最大化 [38] ?？蛻粲唵? 變化時，系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)并沒有實時的跟進(jìn)，而往往要等到生產(chǎn)計劃變更后才生 成新的物料需求。 公司根據(jù)客戶訂單生成的銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，再由生產(chǎn)計劃推衍出采 購計劃。 在公司的合同與采購管理階段。不接受供貨商禮金、禮品和宴請；嚴(yán)格遵守采購規(guī)范流程，按 流程辦事；能及時按質(zhì)按量地采購到所需物品；嚴(yán)格供貨商選擇、評價、甑選 以保證供貨商供貨質(zhì)量；加強(qiáng)采購的事前管理，建立完善的設(shè)備價格信息檔案， 以有效地控制和降低采購成本并保證采購質(zhì)量；科學(xué)、客觀、認(rèn)真地進(jìn)行收貨 質(zhì)量檢查；處理好與供貨商的關(guān)系，幫助供貨商解決一定的問題；認(rèn)真分析采 購工作，改進(jìn)流程、規(guī)范和采購標(biāo)準(zhǔn)，提出有助改進(jìn)公司和供貨商服務(wù)水平的建議；做好采購相關(guān)文 檔的存檔、備份工作；在滿足公司需求的基礎(chǔ)上最大限 度降低采購成本；所有采購 ,必須事前獲得批準(zhǔn)。其中， 12月份共 42人參與調(diào)查，男女比例為 1∶ 2（其中男生 14人，女 生 28人）； 4月份共 37人參與調(diào)查，男女比例為 1∶ （其中男生 14人，女 生 19人）。對生產(chǎn)物料按照標(biāo)準(zhǔn)件、加工件，電器件、 配套件和消耗品籠統(tǒng)的進(jìn)行分類管理，未進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，致使采購人員將 大部分的時間和精力都投入到對標(biāo)準(zhǔn)件、小五金件的管理當(dāng)中，在他們所有的 工作時間當(dāng)中處理程序性審批工作幾乎占到了四分之三。而供貨商正是物料的提供方，因此如何對供貨商進(jìn)行科學(xué)合 理的選擇，如何對供貨商所提供物料進(jìn)行事前的質(zhì)量和服務(wù)判斷就顯得十分重 要了。如：物料質(zhì)量、綜合驗收合格率、供貨周期、價格水平、與國外同類 產(chǎn)品綜合比較情況、供貨商地理位置、運費、運送方式、服務(wù)水平、結(jié)算方式、