【正文】 獲得更多的利潤。而供貨商正是物料的提供方，因此如何對供貨商進行科學合 理的選擇，如何對供貨商所提供物料進行事前的質(zhì)量和服務判斷就顯得十分重 要了。公司對現(xiàn)有供貨商缺乏完善的評價管理指標體系， 造成了無法科學的選擇和評價供貨商，無法保證采購工作的順利進行，極易出 現(xiàn)所采購的物料質(zhì)量差、價格高、供貨不及時等問題。因此，越來越多的企業(yè)包括三星通訊 在內(nèi)已經(jīng)逐漸認識到了供貨商的存在價值，并把維護和發(fā)展與供貨商的良好協(xié) 作關系作為企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成，尤其是生產(chǎn)運營產(chǎn)略中的一個必不 可少的組成部分。 （ 3）系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的準確性、完整性和流動速率有待加強和提升。對生產(chǎn)物料按照標準件、加工件，電器件、 配套件和消耗品籠統(tǒng)的進行分類管理，未進行進一步的細分，致使采購人員將 大部分的時間和精力都投入到對標準件、小五金件的管理當中，在他們所有的 工作時間當中處理程序性審批工作幾乎占到了四分之三。 21 技術開發(fā)部門：特殊物料經(jīng)常斷貨，外加工的物品經(jīng)常出現(xiàn)返廠現(xiàn)象，研 發(fā)進度時常受阻。材料經(jīng)常 出現(xiàn)名稱及標識不一致的情況，給售后服務及維修工作帶來不便，導致客戶對 公司服務的極度不信任。每個人都具有獨特性，因此在采購工 作改進優(yōu)化方面，都有著獨到的見解。其中， 12月份共 42人參與調(diào)查，男女比例為 1∶ 2（其中男生 14人，女 生 28人）； 4月份共 37人參與調(diào)查，男女比例為 1∶ （其中男生 14人，女 生 19人）。 物料的定期統(tǒng)計核對是對物料管理工作的定期監(jiān)控，通過對出入庫數(shù)據(jù)的 核算， 讓管理者對公司出入庫金額、資金占用情況、資金使用情況、資金周轉(zhuǎn) 情況、資金流向及產(chǎn)成品成本等方面情況有更加清晰的認識。供貨商將合同約定的物料送至公司倉庫時，由質(zhì) 控部門人員按照相關圖紙?zhí)峁┑募夹g參數(shù)，對物料進行入庫前的質(zhì)量初檢，檢 驗合格后開具檢驗結(jié)果單交由倉庫管理人員辦理入庫手續(xù)，資材調(diào)達人員將送 貨單據(jù)交財務處備案。將制定出的計劃方案交由上級領導審批，待審批通過后即可實施。不接受供貨商禮金、禮品和宴請；嚴格遵守采購規(guī)范流程，按 流程辦事；能及時按質(zhì)按量地采購到所需物品；嚴格供貨商選擇、評價、甑選 以保證供貨商供貨質(zhì)量；加強采購的事前管理，建立完善的設備價格信息檔案， 以有效地控制和降低采購成本并保證采購質(zhì)量；科學、客觀、認真地進行收貨 質(zhì)量檢查；處理好與供貨商的關系，幫助供貨商解決一定的問題；認真分析采 購工作，改進流程、規(guī)范和采購標準，提出有助改進公司和供貨商服務水平的建議；做好采購相關文 檔的存檔、備份工作；在滿足公司需求的基礎上最大限 度降低采購成本；所有采購 ,必須事前獲得批準。 公司采購系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖如圖 。采購部直接由公司總裁領導，下 設四個部門分別行使采購、質(zhì)檢、庫管等職能。未經(jīng)計劃報審核和批準，除 急購外不得采購，急購需在申請單上注明“急購”，并由總經(jīng)理補批；凡具有共 同特性的物品，盡最大可能以集中計劃辦理采購，可以核定物品項目，通知各 請購部門依計劃提出請購，然后集中辦理采購；采購物品在條件相同的前提下 應在正在發(fā)生業(yè)務或已確認的供貨商處購買，不得隨意變更供貨商。 在公司的合同與采購管理階段。不合格產(chǎn)品交由資材調(diào)達科通知其供貨商返換。整個公司采購流 程如圖 。 訪談：在調(diào)查過程中，對公司采購部長及相關負責人進行了訪談，并對工 作在采購工作一線的部分職員進行了個案訪談。 公司根據(jù)客戶訂單生成的銷售計劃制定生產(chǎn)計劃，再由生產(chǎn)計劃推衍出采 購計劃。 生產(chǎn)部門：庫管部門對物資的現(xiàn)有情況掌握不充分，與生產(chǎn)部門銜接經(jīng)常 出現(xiàn)問題，特殊物料時常斷貨。 采購管理部門：日常的工作量大，且事務都比較繁瑣，沒有時間和精力去 思考改進采購流程的方法。 （ 2）對采購物資沒有進行分析?？蛻粲唵? 變化時，系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)并沒有實時的跟進，而往往要等到生產(chǎn)計劃變更后才生 成新的物料需求。 三星通訊生產(chǎn)的手機型號多樣，且每種手機都有自己特有的配套零部件， 造成了三星通訊采購物料品種的繁雜。這種采購關系模式集中 表現(xiàn)為： （ 1）公司向多個供貨商采購同種物料，通過供貨商之間的質(zhì)量和價格競爭， 獲得直接利益，同時也保證了生產(chǎn)物料供應的連續(xù)性； （ 2）公司在供貨商間通過調(diào)整同種物料的供貨比率對采購數(shù)量加以限制 ， 從而控制供貨商的供貨行為； （ 3）公司與供貨商間是長期協(xié)作的關系，且基本上都是在韓國給三星供貨 的企業(yè)在華設的分公司，因此這種連帶關系，造成了許多供貨商不采納公司意 見，以韓國企業(yè)需求為第一需求的局面； （ 4）公司生產(chǎn)需要的許多物資在采購過程中都具有訂貨提前期。 對不同的物料公司應盡可能全面掌握其在供貨商全部銷售產(chǎn)品中所占的比 例，同時對不同供貨商所提供物料的質(zhì)量、價格及服務進行綜合比對評價，由 此得出某類物料的供貨商比對分析表，從分析結(jié)果中選擇出綜合評價較高的供 貨商。這 種利潤的增加并不是簡單的建立在一方獲利一方受損的基礎上也不是建立在損 害客戶利益的基礎上，而是通過協(xié)作使供貨商與公司生產(chǎn)同步進行，供應鏈實 現(xiàn)統(tǒng)一管 理，從整個流程入手，解決流程中各個環(huán)節(jié)存在的問題，消除價值不 增值的多余環(huán)節(jié)，達到供貨商、公司及客戶三方利益的最大化 [38] 。 （ 2）選擇必須具備科學性：所建立的評價指標體系應該科學的反映所評價 內(nèi)容的現(xiàn)狀。 （ 6）選擇必須具備客觀性：評價指標體系所反映的評價內(nèi)容應該能夠準確 界定實際水平，杜絕主觀因素的干擾。各評價項目對公司生產(chǎn)的影響程度大小不一，須堅持以 質(zhì)量和效益為首要目標，對各評價項目進行 分類合并。同時各個項目的分值， 根據(jù)不同時期公司工作重心的不同，須實時的進行調(diào)整，不能千篇一律始終堅 持同樣的衡量標準。 （ Qe）的確定 質(zhì)量評價指標可分解為三個分項目，如圖 。 按公式：物資驗收合格率 Wi（ %）給定分值 =評價分值，（給定分值由項 目領導小組確定）可由物資驗收合格率導出評價分值。對在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題更應進行詳細的描述，并在 評價中體現(xiàn)。特別在三星通訊采用 JIT模式進行生產(chǎn)的背景下，供貨商按時、按量、 按質(zhì)供貨就顯得特別重要，一個零部件供貨出現(xiàn)問題將影響整條生產(chǎn)線的生產(chǎn) 進度。 按照此公式計算出各供貨商的合同執(zhí)行率評價指標值，在采購方案制定時 供決策者進行參考。此時有可能因為數(shù)量的欠缺影響生產(chǎn)進 度。 （ Se）的確定 綜合服務評價指標可分解為三個項目 ，如圖 ： 綜合服務評價主要考慮如供貨周期、結(jié)